Consolidación de líneas de productos de muchos centros de producción en menos envíos

Para cualquier empresa que produzca o distribuya un producto en el mercado, su red de distribución es la línea de vida a través de la cual llegan sus productos. A modo de comparación, la red de distribución puede compararse con el sistema circulatorio del cuerpo. Nuestro cuerpo necesita oxígeno para sobrevivir, igual que nuestros clientes necesitan nuestros productos para mantener su negocio. Para transportar el oxígeno, el cuerpo tiene sangre; la red de distribución tiene camiones, trenes y barcos.

Entonces, si las redes de distribución son tan esenciales para mantener vivas las empresas, ¿por qué tantas compañías las descuidan? Estas redes suelen estar anticuadas, ser ineficaces y no costo eficaces. Cambiar la red requiere un análisis detallado, investigación, planificación y algunos ajustes costos. La tarea no es fácil; pero, si tuviéramos problemas físicos similares, no tardaríamos años en visitar al médico. Si lo hiciéramos, simples enfermedades curables podrían resultar mucho más serias, y posiblemente graves.

¿Qué lleva a las empresas a examinar y modificar sus redes de distribución? 

Muchas empresas se dan cuenta de que unas redes de distribución inadecuadas dan lugar a métodos ineficaces de almacenamiento y envío de sus productos. Mejorar sus redes de distribución puede ser una oportunidad para reducir costos, al tiempo que se mejora el servicio.

caso de estudio

Un importante proveedor de bienes de consumo masivo duros mantenía un sistema de nueve centros de distribución regionales, además de seis plantas, para cumplir su objetivo de entregar en el 95 por ciento del país en el plazo de un día a partir de la realización del pedido. Aunque existía la capacidad de entregar en un día, el servicio real prestado no estaba claro porque:

• Los clientes recibían el 35% de su peso directamente de las plantas en camiones completos. Los ciclos podían durar hasta cinco días.

• El mal posicionamiento de las existencias provocaba a menudo que los envíos procedieran de instalaciones alternativas, lo que se traducía en tiempos de ciclo más largos.

• Los tiempos de ciclo reales no se controlaban, ni siquiera con el ambicioso objetivo de enviar a los clientes en un día.

• Muchas instalaciones tenían zonas de servicio que se solapaban, lo que hacía menos clara la decisión de elegir el punto de envío principal.

Era necesario fijar un objetivo más realista para el tiempo de ciclo de los pedidos. Una amplia encuesta entre los clientes concluyó que, en efecto, había dos requisitos distintos para la entrega de pedidos: cinco días para los pedidos de camiones completos (lo mismo que se ofrece actualmente) y de dos a tres días para el resto de pedidos (uno o dos días más de lo que se ofrece actualmente).

Al mismo tiempo, la logística costos era elevada, especialmente el almacenamiento y el transporte de existencias costos. Un factor primordial era que un alto porcentaje del volumen se enviaba durante los tres últimos días de cada mes, lo que provocaba una infrautilización de la mano de obra de almacén y el estancamiento del inventario durante la primera parte del mes. Cualquier cambio realizado en el número de instalaciones de la red tendría un efecto significativo en los niveles de inventario y en los gastos generales del almacén costos.

Ante la creciente presión para reducir los plazos de entrega, a los proveedores puede resultarles muy difícil seguir el ritmo de los clientes. En respuesta a esta presión del mercado, las empresas pueden sobrecompensar.

En la actualidad, el 35% del negocio se envía directamente desde el punto de fabricación a los clientes en camiones completos. Esta parte del negocio ya cumplía los requisitos de los clientes en cuanto a tiempo de ciclo de una manera muy costo eficiente. Por lo tanto, se desarrolló un modelo informático que hacía especial hincapié en los plazos de entrega LTL, las tarifas LTL y las posibles ubicaciones de ruptura de carga a granel.

La adición de uno o dos días más en el tiempo de tránsito disponible para LTL abrió muchas posibilidades de cierre o traslado de instalaciones. La red final se basó en el uso de seis instalaciones regionales, reducidas de nueve, para servir los pedidos LTL. Esta red cumplía o superaba los requisitos de servicio de los clientes con un ahorro de 1,3 millones de dólares en transporte y almacenamiento costos. Además, con la nueva red de distribución se preveía un ahorro de 9 millones de dólares en existencias costos .

Son muchos los factores que llevan a una empresa a examinar su red de distribución. Los cambios en el negocio, las limitaciones de costo y la consolidación de los mercados pueden ser motivos para que una empresa se plantee cambiar su red de distribución. En muchos casos, las fuerzas motrices pueden ser específicas de un determinado sector.