caso de estudio: Mejora del servicio al cliente - Control de los costos 

Para cualquier empresa que produzca o distribuya un producto en el mercado, su red de distribución es la línea de vida a través de la cual llegan sus productos. A modo de comparación, la red de distribución puede compararse con el sistema circulatorio del cuerpo. Nuestro cuerpo necesita oxígeno para sobrevivir, igual que nuestros clientes necesitan nuestros productos para mantener su negocio. Para transportar el oxígeno, el cuerpo tiene sangre; la red de distribución tiene camiones, trenes y barcos.

Entonces, si las redes de distribución son tan esenciales para mantener vivas las empresas, ¿por qué tantas compañías las descuidan? Estas redes suelen estar anticuadas, ser ineficaces y no costo eficaces. Cambiar la red requiere un análisis detallado, investigación, planificación y algunos ajustes costos. La tarea no es fácil; pero, si tuviéramos problemas físicos similares, no tardaríamos años en visitar al médico. Si lo hiciéramos, simples enfermedades curables podrían resultar mucho más serias, y posiblemente graves.

¿Qué lleva a las empresas a examinar y modificar sus redes de distribución? 

Muchas empresas se dan cuenta de que unas redes de distribución inadecuadas dan lugar a métodos ineficaces de almacenamiento y envío de sus productos. Mejorar sus redes de distribución puede ser una oportunidad para reducir costos, al tiempo que se mejora el servicio.

caso de estudio

Un fabricante de productos de ferretería quería posicionarse como líder en servicio al cliente dentro del sector. Cuando la dirección emprendió el objetivo de convertirse en líder de servicio al cliente, se dio cuenta de que su transporte costos podría aumentar.

La fabricación se realizaba en varias plantas y todos los pedidos de los clientes se enviaban directamente desde ellas. Cada planta fabricaba determinadas líneas de productos, pero la mayoría de los pedidos de los clientes contenían artículos fabricados en varias plantas. Para evitar envíos divididos, se realizaba un gran número de envíos entre plantas para abastecer los almacenes de cada una de ellas, lo que permitía a cada planta distribuir toda la línea de productos.

Las plantas suelen ubicarse en zonas que minimizan los gastos de fabricación. Cuando esta empresa decidió dónde ubicar sus plantas, no se tuvo muy en cuenta la dirección costos que implicaba la distribución de los productos a los clientes. Esto dio lugar a una serie de puntos de distribución de las plantas situados lejos del mercado. La lejanía del mercado, unida a la política de la empresa de retener los pedidos pequeños de los clientes hasta que pudieran enviarse en camiones, daba lugar a ciclos de pedido muy largos, normalmente de entre 15 y 30 días.

La empresa siempre había controlado muy bien el transporte costos. La política de retener los pedidos de los clientes para su consolidación hizo que casi el 50% de los envíos se realizaran en camiones completos con una sola parada. Otro 30% de los envíos se realizaban en camiones con varias paradas. Como en realidad los clientes hacían pedidos en pequeñas cantidades, los envíos que recibían contenían varios de sus pedidos y tardaban mucho en llegar. Esto complicaba los procedimientos de planificación de inventarios y las operaciones de almacén de los clientes.

Los cambios en las redes de distribución existentes no tienen por qué estar motivados por el deseo de reducir la explotación costos.

La red de distribución existente se había creado para satisfacer a una clientela que no exigía grandes niveles de servicio a sus proveedores. Con la exitosa aparición de grandes centros de venta al por menor de productos para el hogar, como Home Depot, y la tendencia de los propietarios de viviendas a realizar sus propias reformas, la base de clientes estaba empezando a exigir niveles de servicio extremadamente exigentes como requisito para hacer negocios. La empresa sabía que, para convertirse en líder en servicio al cliente, tendría que cumplir estos estrictos requisitos. Para saber exactamente qué exigían estos clientes, se realizó una amplia encuesta entre los clientes de los distribuidores y de las cadenas minoristas. Los resultados indicaron que algunos clientes querían que sus pedidos se enviaran completos y se entregaran en un plazo de dos semanas, algo que la empresa no era capaz de ofrecer.

Se utilizó un modelo informático de red para determinar la red de distribución óptima que satisfaría las necesidades de los clientes. El modelo tenía en cuenta el transporte, el inventario y el almacenamiento costos, así como el tiempo necesario para recoger, enviar y entregar el pedido de un cliente. La red óptima consistía en operaciones de cross-docking situadas en las fábricas, complementadas con operaciones regionales de cross-docking en los principales mercados. Estas operaciones de cross-docking permitían combinar los pedidos de los clientes en un único envío y entregarlos en el plazo de dos semanas.

Sin añadir almacenes a la red y reduciendo los envíos entre instalaciones, la nueva red redujo realmente el transporte costos en ¡3 millones de dólares! La nueva estrategia se tradujo en un menor flete costo y una respuesta de entrega más rápida gracias al uso de mejores herramientas y procesos para realizar envíos eficientes a partir de múltiples pedidos.