La voz del cliente: Empresa de procesamiento de alimentos

El servicio de atención al cliente puede significar cosas distintas para cada persona, pero el objetivo debe ser siempre el mismo: satisfacer al cliente. Los caminos que se toman para lograr este objetivo varían, y por el camino a menudo se pierde el enfoque, lo que resulta en clientes insatisfechos. Se definen muchos procedimientos, se instalan sistemas sofisticados y se crean departamentos para desempeñar la función de atención al cliente. Sin embargo, cuando se formula la pregunta "¿Qué necesita realmente su cliente?", es posible que se obtengan respuestas muy diversas. A medida que evolucionan las relaciones entre el cliente y el proveedor, se establecen niveles de rendimiento aceptables, no deseados. Este rendimiento aceptable pasa a considerarse como los verdaderos requisitos del cliente. Esto puede ser aceptable a corto plazo, pero si llega un nuevo proveedor que realmente pueda cumplir los verdaderos requisitos del cliente, el negocio puede estar en peligro.

Perder de vista las necesidades del cliente es un defecto común de los Departamentos de Atención al Cliente. Otro defecto común es no hacer un seguimiento de los niveles de servicio prestados a los clientes. Esto dificulta la comprensión de si realmente se están cumpliendo los requisitos del cliente. Además, las fluctuaciones medidas en el servicio pueden alertar a una organización de deficiencias en sus procesos internos. Si se realiza un seguimiento interno del rendimiento del servicio, se pueden hacer las correcciones necesarias de forma proactiva antes de que se conviertan en problemas importantes con los clientes. Perder de vista los requisitos de sus clientes y su propio rendimiento real del servicio puede afectar a su empresa de muchas maneras.

caso de estudio

Una empresa procesadora de alimentos, la empresa A, ha sido adquirida recientemente por una nueva empresa matriz. La empresa matriz quería determinar los requisitos de servicio de los clientes para la empresa A, así como para una empresa similar que ya poseían. De este modo, podría diseñarse una organización de servicio al cliente que utilizara eficazmente los recursos combinados de las dos empresas, satisfaciendo al mismo tiempo todos los requisitos de los clientes.

Para empezar, se adquirieron listas de contactos de clientes de cada empresa. La adquisición de estas listas no fue una tarea sencilla. Los sistemas de procesamiento de pedidos no disponían de archivos maestros de clientes actualizados, lo que dificultaba la obtención de listas completas de clientes con nombres, direcciones y números de teléfono. Cuando la lista de clientes estuvo completa, se programaron encuestas personales y telefónicas que abarcaron más del 50% de las ventas de las dos empresas.

Los resultados de la encuesta fueron sorprendentes. Muchos clientes compraban productos de ambas empresas y su percepción de la empresa matriz era pésima. Estos clientes temían el impacto que la empresa matriz tendría en la empresa A. No sólo el servicio era deficiente, sino que la empresa matriz tenía fama de comprar empresas más pequeñas y hacer cambios sin consultar a los clientes ni comunicarse con ellos.

Los clientes temían que se repitiera este tipo de trato tras la segunda adquisición. Lo que más molestó a los clientes fue la total falta de comunicación. Los clientes estaban disgustados y no veían la transición de propiedad como un cambio positivo. Sin embargo, incluso antes de la adquisición, los clientes no estaban entusiasmados con el rendimiento del servicio de la empresa A.

El plazo de entrega de la empresa A era muy inferior al exigido por los clientes, que era de unos diez días. De hecho, los plazos de entrega eran casi una semana más largos de lo exigido, con más de 17 días. Los competidores cumplían el requisito de los diez días, lo que mermaba aún más las ventas. La reacción inicial a esta información fue de incredulidad. No parecía posible que los plazos de entrega se acercaran a las tres semanas. Después de evaluar a fondo el proceso, se determinó que había varias razones para que los plazos de entrega fueran tan largos.

El procedimiento de creación del producto final daba lugar a menudo a material fuera de especificación, lo que retrasaba los pedidos de los clientes. Los representantes del servicio de atención al cliente no podían ver los niveles de existencias, lo que dejaba a los clientes desinformados sobre cuándo podría haber existencias realmente disponibles. Después de introducir un pedido, la política de la empresa era aceptar cualquier cambio hasta el momento de la entrega. A menudo, los pedidos ya se habían enviado a los almacenes de embalaje o de expedición cuando se introducía el cambio. Realizar los cambios solicitados provocaba retrasos aún mayores.

La empresa empezó a darse cuenta de la grave situación a la que se enfrentaba. Había que rediseñar todo el proceso de gestión de pedidos. Los clientes aún no se habían recuperado de los cambios anteriores de la empresa matriz. No comprendían el impacto duradero que su falta de comunicación tendría en muchos de los clientes.

La empresa puso en marcha dos proyectos una vez finalizada la encuesta. El primero consistió en reestructurar los procesos empresariales que causaban el mal servicio. Se examinaron muchas facetas de la cadena de suministro, como la previsión, la programación de la producción, la planificación del inventario, el servicio al cliente, el envasado y el almacenamiento. El objetivo era diseñar un flujo de información y materiales que cumpliera los requisitos especificados por los clientes de ambas empresas.

El segundo proyecto consistió en comunicar la nueva conciencia de servicio al cliente a los clientes actuales y pasados. Muchos de ellos seguían molestos con el servicio y estaban a punto de retirarlo. La empresa quería garantizar a los clientes que no se repetiría la situación anterior. Eran conscientes de sus problemas y se esforzaban por solucionarlos.

Con clientes muy agitados, es crucial que una empresa haga saber a sus clientes que ya está trabajando para resolver sus problemas. Para ello, deben entender claramente cuáles son esos problemas. Esta empresa había dejado que el servicio decayera hasta el punto de rozar la catástrofe. Hay muchas empresas que son mucho más activas en este ámbito y tratan de resolver los problemas de los clientes antes de que se conviertan en problemas graves.