Optimización de la red global de la cadena de suministro de una empresa de equipos médicos

Fondo

El cliente era una empresa mundial multimillonaria de equipos médicos, cuyo principal crecimiento procede de adquisiciones, y buscaba consolidar y redefinir su estrategia logística global. Inicialmente se centró en Norteamérica y Europa, donde había muchas estrategias de distribución y puntos de envío diferentes debido a las numerosas adquisiciones recientes. La red logística existente consistía en numerosos centros de fabricación y almacenes en Europa y EE.UU., con envíos principalmente de paquetería a los clientes y una combinación de paquetería y transporte entre centros. La logística costos se identificó como una de las mayores oportunidades del cliente para ahorrar en costo . El objetivo era establecer centros de distribución compartidos que almacenaran los productos de los distintos centros de fabricación y los distribuyeran a clientes que, en muchos casos, se solapaban. Reestructurando la red de distribución, el cliente podía reducir el almacenamiento y el transporte costos y, al mismo tiempo, aprovechar las siguientes oportunidades adicionales:

• Negociar la mejora del transporte marítimo costos en función de los volúmenes consolidados

• Mayor rentabilidad de la automatización de almacenes gracias a la economía de escala

• Mejora del servicio a los clientes, tanto por la reducción del tiempo de tránsito como por el aumento de la disponibilidad de los productos.

• Permitir el crecimiento: ventas orgánicas e integración de adquisiciones más sencilla

• Mejoras de sostenibilidad

El desafío

El primer paso consistió en determinar el número y la ubicación ideales de los centros de distribución compartidos en Norteamérica y Europa. Para ello, se desarrolló y analizó un modelo de optimización de la red junto con todos los factores cualitativos. El cliente tenía algunos problemas específicos que planteaban retos para el proyecto.

Empresas separadas: Algunos negocios y centros estaban integrados en el sistema ERP principal, pero muchos seguían en sistemas separados. Además, cada empresa tenía personal y estructuras diferentes. Esto dificultaba la recopilación y fusión de datos. Era necesario alinear a muchas partes diferentes para que los análisis y las recomendaciones cobraran vida.

Requisitos de productos y servicio al cliente: Algunos productos tienen fechas de caducidad, requisitos específicos de temperatura y/o se consideran peligrosos o radiactivos, lo que significa que el almacenamiento y el envío tienen consideraciones especiales. Muchos clientes también esperan que los productos sean rápidos y ágiles, por lo que la entrega en 1 o 2 días es un aspecto clave.

Dificultad para conectar las transacciones de venta con los envíos: Había cientos de acuerdos de transporte diferentes, mientras que los datos históricos de los envíos carecían de detalles que permitieran comprender en qué se basaban los cargos y qué se incluía en cada envío. Los datos de ventas carecían a menudo de pesos y números de seguimiento que permitieran convertirlos en envíos.

Enfoque

El trabajo inicial se centró en la recopilación de datos e información. Para asegurarse de que no se pasara nada por alto, se organizaron reuniones con cada empresa y centro para comprender el estado actual y conocer las similitudes, diferencias y retos. También era fundamental que todos los datos se recopilaran con precisión.

Una vez recopilados y depurados todos los datos y la información, se pudo completar un análisis en profundidad para comprender el estado actual, identificar oportunidades de mejora y determinar la lógica para construir el modelo de red. Esto era especialmente importante en este proyecto para garantizar que los datos pudieran manipularse correctamente para imitar la realidad.

Los datos se cargaron en nuestra herramienta patentada de optimización de redes para construir el modelo de referencia. Para ello se utilizó una combinación de datos de pedidos de entrada, datos de pedidos de salida, datos de transporte y lógica manual, de modo que el modelo pudiera incluir atributos de artículos y se pudiera aplicar correctamente el envío costos . En los casos en que los dos conjuntos de datos no podían relacionarse, el modelo se configuró para rellenar los espacios en blanco a partir de la información obtenida de los datos y las entrevistas. Uno de los métodos consistía en utilizar la información sobre el peso que existía para el resto del grupo de productos cuando era posible o identificar los envíos típicos a los principales clientes. El objetivo principal del modelo de referencia era validar los datos, costos, y los supuestos que se utilizaban para construir el modelo.

Una vez construido el modelo de referencia, había que centrarse en encontrar la solución ideal. El paso inicial fue un análisis del centro de gravedad para determinar la ubicación o ubicaciones de distribución ideales en función del volumen y la distancia. Este análisis se realizó por separado para Norteamérica y Europa y se analizaron de 1 a 6 ubicaciones en Norteamérica y de 1 a 4 ubicaciones en Europa. Los resultados del análisis del centro de gravedad, junto con otros factores cuantitativos y cualitativos, se analizaron para determinar qué escenarios alternativos debían evaluarse en la herramienta de optimización de la red.

A continuación se evaluaron los escenarios y se compararon con la línea de base y entre sí para determinar la estrategia ideal.

El resultado

En Norteamérica, se decidió crear una red de dos centros de distribución, uno en el noreste y otro en la costa oeste. Ampliando las instalaciones existentes en el noreste, podrían almacenarse en Norteamérica más productos procedentes de Europa, con lo que los clientes obtendrían su producto más rápido y más barato. La apertura de un centro de distribución en la costa oeste permitiría atender a un gran número de clientes del oeste de EE.UU. de forma más rápida y barata que si se les atendiera desde el noreste. Los clientes se encuentran principalmente en las costas, por lo que una ubicación central resulta menos atractiva de lo normal. Los envíos entrantes/entre empresas costos aumentaron, pero se compensaron con envíos consolidados. Se calcula que la nueva red ahorrará un 33% en transporte total costos al año y aumentará drásticamente los niveles de servicio a los clientes... El almacén y la mano de obra costos también aumentaron con la adición de un nuevo centro de distribución, pero esto se compensó con el cierre de algunos centros más pequeños y la ubicación de los centros de distribución en zonas más bajas costo . De este modo, el ahorro en transporte compensó con creces el aumento de costo .  

En Europa, el resultado óptimo fue un centro de distribución en Bruselas. También se produjo un cierto ahorro en transporte, pero el factor principal en el caso empresarial fue el ahorro en almacén costo , ya que muchas de las diferentes empresas tenían sus propios 3PL en la UE. Al consolidar toda la distribución en un centro de distribución en Bruselas, se produjo un ahorro total estimado del 32%.