Cadena de suministro y gestión de inventarios caso de estudio: El impacto del cambio empresarial

En los últimos 20 años, las funciones empresariales relacionadas con la distribución han pasado de ser responsables principalmente de la distribución física, es decir, el almacenamiento y el transporte, a la logística, que abarca el servicio al cliente y la planificación y gestión de inventarios de productos acabados, además de la distribución física. Ahora, como resultado de la aparición de un mercado global impulsado por el cliente y la necesidad de mejorar el flujo de materiales y productos, ha progresado a la gestión de la cadena de suministro. Con cada una de estas etapas de crecimiento, se han ido incorporando más funciones a la función logística: atención al cliente, previsión, planificación y gestión del inventario de productos acabados, abastecimiento, asociaciones de la cadena de suministro e incluso planificación de la producción.

¿Cuál es la diferencia con la gestión de la cadena de suministro? La gestión de la cadena de suministro busca, en primer lugar, integrar todas las actividades internas necesarias para suministrar el producto al cliente en un flujo continuo y rápido que reduzca costos y mejore el servicio optimizando el inventario y aumentando su velocidad y, a continuación, optimizar aún más el suministro integrándose directamente con las cadenas de suministro de otros, tanto proveedores como clientes, mediante asociaciones en la cadena de suministro e intercambio de información. El abastecimiento entra ahora en el ámbito de la cadena de suministro, al igual que la planificación y gestión de las existencias y la planificación de la producción, en la medida en que determina la mejor utilización de la capacidad y el material disponibles. Las barreras organizativas internas tradicionales se derriban para garantizar un flujo fluido de información y material.

Obsérvese que los objetivos de reducción de costo y mejora del servicio son equivalentes. Para prosperar en el actual mercado orientado al cliente, una empresa debe ofrecer precios competitivos a sus clientes, prestar un servicio excelente y mostrar un buen rendimiento a sus accionistas.

Con el concepto de gestión de la cadena de suministro, las áreas de suministro de productos de la empresa se reajustan a un proceso empresarial, en lugar de a un modelo funcional. Las actividades necesarias para "Servir al Cliente" se reúnen en un solo proceso. Una vez que la cadena de suministro integrada interna funciona sin problemas, las cadenas de suministro de otros pueden entrar en escena a través de la planificación coordinada y el intercambio electrónico de información sobre la producción, el estado del inventario y el movimiento de materiales y productos.

El impacto del cambio empresarial

Los mercados y productos de una empresa consolidada de la vieja industria estaban cambiando radicalmente. La empresa necesitaba renovar por completo sus políticas, procedimientos y prácticas de inventario, fabricación y soporte de productos para reflejar los cambios básicos en su línea de productos: de grandes sistemas de ingeniería, de larga vida y largos plazos de entrega, a unidades de clase de producto relativamente de bajo valor, autónomas y cercanas al consumidor, compatibles con ordenadores personales. También tuvo que afrontar la necesidad de asumir los beneficios derivados de la eliminación de existencias obsoletas si quería sanear el balance y poner en marcha un programa para evitar la acumulación de existencias obsoletas mediante la eliminación periódica de los productos de baja rotación.

Este mediano fabricante de periféricos informáticos quería mejorar su balance y su cuenta de resultados reduciendo las existencias y los gastos asociados costos, al tiempo que mejoraba el servicio al cliente. A menudo, un costo/performance benchmark puede ayudar a identificar las áreas con dificultades. Entonces, si costos está fuera de línea en un área, una comparación con las Mejores Prácticas puede poner de relieve los procesos empresariales que son la base del problema.

Esta empresa se encontraba en las últimas fases de la transición de depender del mercado de ordenadores centrales para la mayoría de sus ventas a un mercado relacionado con los pequeños sistemas (PC). El negocio de los pequeños sistemas estaba creciendo, mientras que el de los grandes sistemas se mantenía estable o disminuía. Un análisis comparativo de la logística costo/performance mostró que la logística corporativa costos representaba casi el 7% de las ventas. En dólares costos, eran varias veces superiores a costos del cuartil superior de todos los grupos de comparación del sector costo .

Transporte costos se situó por debajo de la media o en el cuartil inferior en todas las divisiones. Almacenaje y gestión de pedidos costos se situaron en la media o por debajo de la media en todas las divisiones excepto en la que tenía el inventario más alto, y administración costos se situó en la media en dos divisiones y por encima de la media en dos. La división con el inventario más alto tenía un procesamiento de pedidos costos entre la mitad y diez veces superior al de los grupos de comparación. En todas las divisiones, el transporte de existencias costos representaba más de la mitad de la logística total costos, una cifra extremadamente alta. En los grupos de comparación de la industria de referencia, el transporte de existencias costos solía representar alrededor del 25% de la logística total costo. Así pues, aunque había margen de mejora en la administración de la cadena de suministro y el almacenamiento costos, la mayor parte del problema estaba en la gestión de las existencias.

La división con la mayor carga de inventario costos era una operación de servicios y piezas de repuesto, por lo que cabría esperar que el inventario y el procesamiento de pedidos costos fueran elevados, pero lo eran incluso frente a un grupo de comparación de piezas de repuesto. La tramitación de pedidos costos era entre media y diez veces superior, y la realización de inventarios costos era casi cinco veces superior a la de las empresas del cuartil superior de ese grupo. La división de servicios se situaba en el 10% de los turnos medios de su grupo de comparación.

A pesar del elevado inventario, la entrada de pedidos y la administración costos, el tiempo de ciclo de los pedidos era el doble que en el grupo de comparación de piezas de recambio y la tasa de llenado de las líneas era significativamente inferior. Esto indica problemas de mezcla de productos y la probabilidad de que existan grandes cantidades de existencias obsoletas y de lenta rotación.

La comparación con las mejores políticas y prácticas indicó que había problemas en las compras, la gestión de materiales, la planificación y gestión de inventarios y las operaciones de fabricación. Gran parte de las compras se realizaban en consignación, pero con el requisito de comprar una cantidad determinada cada trimestre. Las piezas se compraban a menudo en grandes cantidades para obtener descuentos. Además, a menudo se utilizaban piezas a medida cuando un producto podía haberse diseñado con piezas disponibles en el mercado. Esto exigía comprar grandes cantidades para que al proveedor le mereciera la pena equiparse para producir los artículos a medida, una práctica de alto riesgo en un negocio de alta tecnología en rápida evolución. Muchas de las políticas de gestión de inventarios y servicios parecían heredadas de la época en que dominaban los productos relacionados con los mainframes, y la empresa construía y daba servicio a unidades más grandes, complejas, especializadas y costosas con una larga vida útil. Los procedimientos de recambios al final de la vida útil del producto, la gestión de los cambios de ingeniería, las prácticas de asistencia sobre el terreno y las políticas de reparación de productos y disponibilidad de piezas se basaban en una línea de productos grandes, costosos y de larga vida útil.

El rendimiento de la fabricación se juzgaba en función de la unidad más baja costo y la elevada absorción de gastos generales, una práctica que a menudo conduce a la sobreproducción y a una mezcla de productos incorrecta. Además, las fuertes promociones y "spiffs" rutinarios, pero esencialmente no planificados, del departamento de ventas para "hacer números" a final de cada mes y trimestre habían destruido cualquier patrón normal de demanda de los clientes que pudiera haber existido. Los clientes esperaban las promociones que sabían que llegarían antes de hacer sus pedidos. Estas promociones ni siquiera se referían necesariamente a productos de los que se sabía que había un exceso de oferta, ni siquiera de existencias. Era simplemente lo que el departamento de ventas decidía promocionar. Las consecuencias negativas para la producción, la disponibilidad de piezas y la planificación de materiales y capacidades, así como para las existencias de productos no promocionados son evidentes.

Un análisis del inventario por divisiones mostró que, en general, en todas las divisiones, las existencias de materias primas y piezas compradas, productos acabados y otros (obsoletos y de lento movimiento) eran elevadas y las rotaciones bajas. Se elaboró y presentó a la dirección una serie de recomendaciones para reducir las existencias a corto plazo y modificar los procesos y políticas empresariales a largo plazo.

En cuanto a la gestión de compras y materiales, se recomendó aprovechar el poder adquisitivo total de la corporación para obtener acuerdos de compra y consignación más favorables mediante la centralización de la función de compras. Al mismo tiempo, se reforzarían las funciones locales de gestión de materiales para mejorar la requisición y el uso de materiales y se establecerían asociaciones ascendentes en la cadena de suministro para mejorar el flujo de materiales y reducir los inventarios de piezas compradas.

En cuanto a la planificación y gestión de inventarios, se recomendó una función logística centralizada. Esta organización sería propietaria de todas las existencias de productos acabados y responsable de su distribución. Logística también desarrollaría políticas y procedimientos escritos para la planificación, gestión e información de inventarios; implementaría un proceso empresarial y un sistema de información integrados de previsión y planificación de inventarios; y llevaría a cabo el proceso de previsión y planificación de inventarios. Todos los inventarios se gestionarían de forma más intensiva para evitar excesos y obsoletos, y los inventarios activos se desplegarían y redesplegarían en función de las necesidades previstas.

También era necesario controlar el proceso de promoción para evitar una demanda repentina e imprevista en las fábricas y mover el producto de baja rotación. Aunque se mantuviera el proceso de promociones de fin de periodo, había que planificarlas. Planificar las promociones incluso con cuatro o seis semanas de antelación, en lugar de lanzarlas a las plantas de fabricación a mediados de mes para su entrega a final de mes, supondría una gran mejora. También había que cambiar los criterios de rendimiento de la fabricación, de la unidad más baja costo y la alta absorción al cumplimiento del calendario en tiempo y cantidad, para garantizar un control adecuado del inventario y mejorar los niveles de servicio.

En cuanto a piezas de repuesto y reparación, hay que reevaluar las políticas y prácticas de asistencia en sistemas pequeños (PC). Por ejemplo, dada la tendencia a la baja de costo frente al rendimiento de los productos electrónicos, podría resultar más económico sustituir una unidad antigua por otra nueva de rendimiento comparable con una tarifa plana, en lugar de almacenar y suministrar piezas de repuesto y prestar servicios de reparación para modelos descatalogados. También se recomendó reducir las existencias de piezas de recambio lo antes posible y mejorar la gestión de los suministros de piezas para el servicio de campo.

Una empresa que había sido de alta tecnología antes de que el término alta tecnología fuera siquiera un término común no estaba reconociendo la aceleración del cambio en su mercado, y la verdadera naturaleza de los nuevos mercados en los que ahora estaba más o menos por defecto. En una época de rápido cambio tecnológico, es esencial reconocer el impacto de ese cambio en las políticas y prácticas de gestión de la cadena de suministro, y su impacto potencial en la suerte financiera de la empresa.