caso de estudio: Invertir para mejorar la cadena de suministro y la gestión de inventarios

En los últimos 20 años, las funciones empresariales relacionadas con la distribución han pasado de ser responsables principalmente de la distribución física, es decir, el almacenamiento y el transporte, a la logística, que abarca el servicio al cliente y la planificación y gestión de inventarios de productos acabados, además de la distribución física. Ahora, como resultado de la aparición de un mercado global impulsado por el cliente y la necesidad de mejorar el flujo de materiales y productos, ha progresado a la gestión de la cadena de suministro. Con cada una de estas etapas de crecimiento, se han ido incorporando más funciones a la función logística: atención al cliente, previsión, planificación y gestión del inventario de productos acabados, abastecimiento, asociaciones de la cadena de suministro e incluso planificación de la producción.

¿Cuál es la diferencia con la gestión de la cadena de suministro? La gestión de la cadena de suministro busca, en primer lugar, integrar todas las actividades internas necesarias para suministrar el producto al cliente en un flujo continuo y rápido que reduzca costos y mejore el servicio optimizando el inventario y aumentando su velocidad y, a continuación, optimizar aún más el suministro integrándose directamente con las cadenas de suministro de otros, tanto proveedores como clientes, mediante asociaciones en la cadena de suministro e intercambio de información. El abastecimiento entra ahora en el ámbito de la cadena de suministro, al igual que la planificación y gestión de las existencias y la planificación de la producción, en la medida en que determina la mejor utilización de la capacidad y el material disponibles. Las barreras organizativas internas tradicionales se derriban para garantizar un flujo fluido de información y material.

Obsérvese que los objetivos de reducción de costo y mejora del servicio son equivalentes. Para prosperar en el actual mercado orientado al cliente, una empresa debe ofrecer precios competitivos a sus clientes, prestar un servicio excelente y mostrar un buen rendimiento a sus accionistas.

Con el concepto de gestión de la cadena de suministro, las áreas de suministro de productos de la empresa se reajustan a un proceso empresarial, en lugar de a un modelo funcional. Las actividades necesarias para "Servir al Cliente" se reúnen en un solo proceso. Una vez que la cadena de suministro integrada interna funciona sin problemas, las cadenas de suministro de otros pueden entrar en escena a través de la planificación coordinada y el intercambio electrónico de información sobre la producción, el estado del inventario y el movimiento de materiales y productos.

Invertir para mejorar

De los párrafos iniciales se desprende que una buena gestión de la cadena de suministro es, en parte, una cuestión de equilibrio. costo frente a servicio frente a rentabilidad frente a utilización adecuada de los activos. ¿Qué ocurre cuando el péndulo oscila demasiado en una dirección? He aquí un caso en el que una empresa había recortado al máximo y se había quedado con todos los beneficios fáciles de conseguir y, en el proceso, se había causado a sí misma algunas dificultades de servicio al cliente. La "fruta madura" había desaparecido. Todavía se podían obtener reducciones adicionales en costo en las áreas de distribución física y gestión de inventarios, pero cada una de ellas requería una inversión de su propio bolsillo, cambios en los procesos y un estilo de gestión más intenso. Como dice el viejo adagio, "a veces hace falta dinero para ganar dinero".

Un fabricante de materiales industriales tenía como objetivo gestionar la empresa para maximizar el valor para el accionista. El énfasis principal era la rentabilidad y la utilización de los activos, una cuenta de resultados y un balance de buen aspecto. Los productos de la empresa estaban al borde de ser productos básicos, había mucha competencia y no había mucha diferenciación de productos. El principal medio de ganar y mantener cuota de mercado era la calidad y un programa continuo de apoyo de ingeniería al cliente para conseguir que los productos de la empresa se incorporaran a las fórmulas de los clientes en el momento del diseño. Esto ayudaba a garantizar cierta estabilidad en las ventas, ya que el cliente tenía que rediseñar, volver a probar y volver a certificar su proceso para realizar cambios en la fórmula. Sin embargo, aunque los clientes establecidos tendían a quedarse con los productos que ya utilizaban, la cuota de mercado de esta empresa se mantenía estable o disminuía, no crecía. Otra característica interesante de la empresa era que estaba integrada verticalmente o tenía fuentes limitadas de materias primas en la mayoría de las principales líneas de productos. Esto significaba que la empresa a menudo tenía que firmar contratos a largo plazo con proveedores para garantizar el suministro o, en varios casos, construir y explotar instalaciones para capturar subproductos de los procesos de otras industrias para obtener material. Así que, en cierto sentido, la integración ascendente de la cadena de suministro ya está presente por la fuerza de las circunstancias.

En la búsqueda continua de una mayor rentabilidad, la empresa había realizado recortes drásticos en mano de obra y otros aspectos de casi todas las partes de la empresa, incluida la gestión de la cadena de suministro. La dirección buscaba ahora reducciones adicionales en el área de la cadena de suministro y se formó un equipo de proyecto para encontrar más formas de reducir costos. El equipo decidió que era necesaria una mirada objetiva externa y nos contrató para realizar una evaluación comparativa de costo/rendimiento y encontrar oportunidades de reducción en costo .

...a veces, hacia el final de un trimestre, si las existencias parecían demasiado elevadas en el balance, se detenía la producción.

El primer paso consistió en comparar la cadena de suministro costos para ver en qué situación se encontraba la empresa con respecto a otras similares. La evaluación comparativa reveló que, debido a anteriores reducciones de costo , la empresa ya estaba muy por debajo de la media del sector costo en la mayoría de las áreas. No había potencial para grandes reducciones adicionales. La administración de la distribución costos ya se había reducido. Se podían ahorrar algunos dólares importantes con una gestión más intensiva del transporte global costos, y había cierto potencial para reducir inventarios gestionando la mezcla más intensivamente. La pregunta pasó a ser: "Con costos tan bajo, ¿se resiente el servicio al cliente?".

En cierto modo, la empresa había alcanzado el punto de rendimiento decreciente en la gestión de las cifras financieras. Se descubrió que a veces, hacia el final de un trimestre, si los inventarios parecían demasiado altos en el balance, se paraba la producción. En ocasiones, se habían cerrado líneas de producción de clientes por falta de material de este proveedor. Hasta ahora, el cliente había estado protegido porque sus productos se habían diseñado dentro de los productos de los clientes; pero, esta estrecha relación y dependencia estaba ahora, en algunos casos, perjudicando al cliente en lugar de servirle. Con el tiempo, los clientes podrían cambiar eso si la situación no mejoraba. Era necesario alejarse de la gestión financiera extrema y realizar algunas inversiones internas en procesos, sistemas y personas, y empezar a volver a equilibrar el servicio al cliente en la ecuación de la cadena de suministro.

Cuando una empresa está integrada verticalmente o tiene que competir por el material en un mercado restringido, muchas de las oportunidades de negociación en la cadena de suministro ascendente no existen, por lo que las negociaciones de precios con los proveedores y la búsqueda de servicios gratuitos de valor añadido a gran escala no eran opciones serias. Se trataba de un entorno de suministro inflexible. Parecía también que había algún problema de mezcla en los inventarios de productos acabados de la empresa como consecuencia de los materiales fuera de especificación que salían de los procesos. Todas las existencias acababan vendiéndose, pero se tardaba tiempo en colocarlas y los márgenes eran escasos. Así que, en algunas ubicaciones, las existencias eran elevadas ( costos ), la rotación era baja y los márgenes generales no eran tan buenos como deberían haber sido.

Había algunas oportunidades de inventario que podían obtenerse trabajando de forma más inteligente. Para mejorar la situación del inventario harían falta dos cosas: una inversión en la mejora de los procesos de producción para hacerlos más fiables, algunas de las cuales ya estaban en marcha, y una mejor planificación del inventario y la producción. Contrariamente al fuerte impulso hacia la reducción operativa costo , ambas cosas requerirían inversión y posiblemente más mano de obra. Esto último exigiría diseñar mejores procesos empresariales, invertir en programas informáticos y, probablemente, aumentar el personal para planificar y gestionar mejor los inventarios.

Las principales recomendaciones eran establecer funciones eficaces de previsión de la demanda en las divisiones; desarrollar procedimientos documentados de previsión, planificación y gestión de inventarios y planificación de la producción; implementar herramientas informáticas adecuadas; y dotar de personal para hacer bien el trabajo. Se estimó que estas recomendaciones, unidas a las mejoras de control de procesos ya previstas, podrían suponer una reducción de las existencias en costos de aproximadamente 1,5 millones de dólares al año con una inversión aproximada de 600.000 dólares. También se recomendó considerar el uso de programas informáticos optimizadores para evaluar la mezcla de productos prevista para la producción.

En almacenamiento y transporte también se podía ahorrar algo. El almacenamiento anual costos podría reducirse en unos 300.000 dólares con una inversión aproximada de 100.000 dólares en modelización de redes y rediseño de almacenes. Debido a la naturaleza global de la empresa, existía un importante potencial de ahorro adicional en transporte en toda la corporación, aproximadamente 2,5 millones de dólares anuales, incluyendo la parte de ahorro de la empresa compartida con los clientes en los programas de asociación de la cadena de suministro. La dirección costos para realizar estos ahorros sería de unos 300.000 dólares para desarrollar e implementar procesos empresariales y para asistencia en la negociación, y habría una costos continua de unos 120.000 dólares para la introducción de datos de envío y servicios externos de pago de facturas de transporte. Estas actividades proporcionarían los datos necesarios para gestionar adecuadamente los gastos de flete.

Para mejorar el servicio al cliente, la recomendación más importante era cambiar la política de gestión de inventarios para que los clientes recibieran un suministro continuo. La división más grande necesitaba una inversión moderada para mejorar el servicio de atención al cliente, que tendría escaso rendimiento directo en dólares, pero mejoraría la capacidad de prestar un buen servicio a los clientes. Estas recomendaciones incluían una encuesta a los clientes para determinar las verdaderas necesidades de servicio, la Implementación de un sistema de medición del servicio al cliente, el rediseño y reorganización del departamento de atención al cliente y la instalación de un sistema telefónico de última generación. El total de costo se estimó en 240.000 dólares. También se calculó que otra división tenía potencial para ahorrar aproximadamente 200.000 dólares en mano de obra continua costos rediseñando su proceso de atención al cliente e impartiendo formación sobre atención al cliente a un precio de costo de 75.000 dólares.

Así que, aunque la fruta madura se había esfumado, aún quedaban algunas reducciones en la cadena de suministro costo , pero sólo con una inversión. Además, había vallas que reparar mientras se invertía para crear una actitud de servicio al cliente y una infraestructura que preservara y ampliara la base de clientes. Este fue un caso en el que demasiado de algo bueno, en este caso costo cutting, resultó causar problemas desde la perspectiva general.