Optimización de la red tras una adquisición

Para cualquier empresa que produzca o distribuya un producto en el mercado, su red de distribución es la línea de vida a través de la cual llegan sus productos. A modo de comparación, la red de distribución puede compararse con el sistema circulatorio del cuerpo. Nuestro cuerpo necesita oxígeno para sobrevivir, igual que nuestros clientes necesitan nuestros productos para mantener su negocio. Para transportar el oxígeno, el cuerpo tiene sangre; la red de distribución tiene camiones, trenes y barcos.

Entonces, si las redes de distribución son tan esenciales para mantener vivas las empresas, ¿por qué tantas compañías las descuidan? Estas redes suelen estar anticuadas, ser ineficaces y no costo eficaces. Cambiar la red requiere un análisis detallado, investigación, planificación y algunos ajustes costos. La tarea no es fácil; pero, si tuviéramos problemas físicos similares, no tardaríamos años en visitar al médico. Si lo hiciéramos, simples enfermedades curables podrían resultar mucho más serias, y posiblemente graves.

¿Qué lleva a las empresas a examinar y modificar sus redes de distribución? 

Muchas empresas se dan cuenta de que unas redes de distribución inadecuadas dan lugar a métodos ineficaces de almacenamiento y envío de sus productos. Mejorar sus redes de distribución puede ser una oportunidad para reducir costos, al tiempo que se mejora el servicio.

caso de estudio

La planificación de una estrategia de distribución es esencial a la hora de desarrollar nuevos negocios o expandirse a nuevos mercados. Este punto quedó demostrado cuando un gran fabricante de productos de consumo masivo (la empresa A) adquirió otro fabricante ya establecido (la empresa B), con una base de clientes situada predominantemente en la mitad oriental del país.

La empresa A tenía previsto aumentar la presencia en el mercado de la empresa B en la costa oeste. A la vez que aumentaba la cuota de mercado de la Costa Oeste, la empresa también quería mejorar los niveles de servicio prestados a todos los clientes de la empresa B. Actualmente, los pedidos de los clientes se enviaban directamente desde la planta (aproximadamente el 80% del volumen) y desde tres centros de distribución regionales. El perfil inicial de los pedidos indicaba que casi todo el volumen se enviaba en camiones. Aunque los envíos directos por camión desde la planta eran eficaces en costo, no podían cumplir los objetivos de la empresa en cuanto a tiempos de ciclo. Los tiempos de ciclo cortos y fiables se consideraban esenciales para penetrar en un mercado dominado por la competencia. Al establecer la estrategia para la expansión de la costa oeste, los requisitos de servicio se definieron del siguiente modo:

• Para tener en cuenta los pedidos "de emergencia", el 10% del volumen que se enviaba a las cinco o seis zonas de mercado más importantes tenía que entregarse al día siguiente.

• El plazo de entrega no urgente a estas zonas del mercado objetivo se estableció en tres días.

• Las regiones restantes se entregarían en un plazo máximo de cinco días.

Si se alcanzaban los objetivos de ventas previstos, se necesitaría capacidad de fabricación adicional. Esta planta adicional se utilizaría como punto de embarque para un porcentaje sustancial de los envíos de los clientes, por lo que era importante tener en cuenta la proximidad a los mercados a la hora de seleccionar la ubicación de la nueva planta. El otro factor importante a tener en cuenta para determinar la ubicación de la nueva planta era costo para el transporte de las materias primas entrantes. Todos estos materiales estaban disponibles en el país, con proveedores situados en el Medio Oeste, el Suroeste y la Costa Oeste.

Dado que California era una fuente importante de materias primas, así como uno de los principales mercados que exigían entregas al día siguiente, el modelo situó la nueva planta en el centro de California. Esta solución tenía la ventaja añadida de permitir el cierre del centro de distribución de la costa oeste. La capacidad de producción de esta planta y su proximidad a los principales mercados sentarían las bases para penetrar en el mercado de la Costa Oeste.

Para cumplir el segundo objetivo de mejorar los tiempos de servicio globales, el modelo informático indicaba que la planta del Medio Oeste debía trasladarse varios cientos de millas hacia el este. De este modo, tanto el mercado del Medio Oeste como el de la Costa Este podrían ser atendidos dentro de los niveles de servicio requeridos sin necesidad de añadir otro centro de distribución.

Mejorar la red de distribución no es una tarea fácil que pueda llevarse a cabo de la noche a la mañana. Hay que tener en cuenta muchos flujos de información y materiales. Muchas empresas pueden actuar precipitadamente, alterando la red para ahorrar costos rápidamente, pero a la larga acaban aumentando costos y agraviando a los clientes. Analizar detenidamente, planificar y poner en marcha una nueva red de distribución puede llevar muchos meses, a veces hasta un año. ¿Cuáles son los pasos que hay que dar?

1. Hable con los clientes para saber qué servicio necesitan. No confíe en que la dirección interna le dicte lo que quiere el cliente. Muchas veces no lo saben. Cuando se ha establecido un requisito de servicio claro, la red de distribución actual puede diseñarse y medirse en función de esta norma. Recuerde que pueden establecerse niveles de servicio diferenciados para segmentos de la clientela. La red de distribución debe establecerse para satisfacer eficazmente a cada uno de ellos.

2. Recopilar datos detallados sobre las operaciones actuales. Revisar y comprender las transacciones detalladas que se producen durante un periodo de tiempo significativo (al menos un año) es clave para entender cómo funciona realmente la red de distribución actual. Al analizar los datos detallados de las transacciones, a menudo se desmienten muchos mitos sobre el funcionamiento de las operaciones. Hay varios datos clave que deben revisarse, entre ellos:

• Tarifas de transporte

• Tamaños de envío

• Niveles de inventario

• Patrones de pedido

• Prácticas de manipulación y almacenamiento

3. Utilice modelos informáticos sofisticados para optimizar su red. Estas herramientas permiten al analista determinar cómo afectarán los cambios en la red, como el traslado o cierre de instalaciones, a costos, el servicio y el flujo de materiales. La empresa puede comparar cientos de alternativas antes de decidir qué red se adapta mejor a su negocio.

4. Antes de pasar a la acción, elabore un plan de ejecución. Este es el paso en el que muchas empresas se quedan cortas. Una vez acordada una nueva red de distribución, aún quedan muchas cosas por considerar y planificar. ¿Seremos propietarios o arrendatarios de nuestros edificios actuales? ¿Será fácil vender las instalaciones propiedad de la empresa? ¿Cuándo expiran los contratos de arrendamiento y cuáles son las penalizaciones por rescindir un contrato antes de la fecha de vencimiento? ¿Existen instalaciones disponibles en las nuevas ubicaciones deseadas? ¿Tenemos que construir? ¿Cómo trasladaremos el producto de las instalaciones existentes a las nuevas? ¿Cómo afectará esto a los clientes durante el cambio?

Estas son algunas de las muchas preguntas que hay que plantearse antes de cambiar de red de distribución. Pero, ¿por qué someterse a una tarea tan abrumadora? Las empresas que no han revisado sus redes de distribución en los últimos cinco años suelen ver una reducción de la logística costos de entre el 10 y el 20 por ciento, al tiempo que mejoran el servicio a los clientes. Esto se traduce generalmente en millones de dólares añadidos a la cuenta de resultados, y en clientes mucho más satisfechos. Recomendamos a las empresas que revisen sus redes de distribución cada tres o cuatro años.