caso de estudio: Eficiencia operativa en la distribución de neumáticos

¿Cómo pueden ser rentables todas nuestras sedes?

La división de distribución de neumáticos pequeños (turismos y camiones ligeros) de un importante fabricante de neumáticos no alcanzaba sus objetivos de rentabilidad corporativos. Al analizar cada una de las más de 40 sucursales, algunas eran rentables y otras no, y resultaba difícil determinar qué factores contribuían al rendimiento de cada una de ellas.

Establish fue contratada para determinar en primer lugar qué factores influían más en el rendimiento de cada sucursal y, a continuación, desarrollar un procedimiento operativo estándar y los parámetros clave de rendimiento que debían utilizarse para supervisar el rendimiento de las sucursales.

Rápidamente se descubrió que, aunque cada director de sucursal disponía de unas directrices generales de funcionamiento, tenía libertad para interpretarlas y gestionar la sucursal en consecuencia. Además, no había procedimientos normalizados escritos o documentados ni indicadores de productividad, utilización, niveles de inventario en relación con las ventas, etc. Rápidamente se determinó que no se medían los niveles de utilización de cada uno de los componentes (utilización del almacenamiento, utilización de la flota y utilización de la mano de obra) que más influían en el rendimiento global. Mientras que a los directores de sucursal se les evaluaba en función de las ventas globales, no se les evaluaba en función de costo de esas ventas, a pesar de que algunas eran completamente improductivas.

Las sucursales realizaban los pedidos de existencias en función de las necesidades previstas, sin utilizar un sistema formal de previsión/planificación de existencias ni las ofertas especiales de neumáticos de los fabricantes. Como resultado, los niveles de inventario eran elevados y contenían una cantidad dispar de neumáticos obsoletos y de lento movimiento.

Para entregar los pedidos de los clientes se utilizaban furgonetas de 16 pies, así como algunas camionetas para las entregas "en caliente". Realizaban rutas asignadas con un horario fijo (todos los días, dos veces por semana, etc.). Se dejaba que los conductores de las rutas cumplieran sus horarios sin comprobar la utilización de los camiones. Dos camiones podían dejar una sucursal con un nivel de utilización de sólo el 25% para hacer entregas cuando esas entregas podrían haberse combinado sin afectar a los niveles de rendimiento del servicio al cliente. Se recomendó e implantó un paquete de rutas dinámicas que analizaba las necesidades de entrega de cada día y optimizaba el uso de los camiones, el personal asociado y el kilometraje recorrido.

También se rediseñaron las disposiciones de las estanterías de las sucursales y los equipos de manipulación de materiales para mejorar el aprovechamiento del almacenamiento, la seguridad del personal y la productividad general de la mano de obra. Además, cambios como el aumento del calibre del entarimado de alambre para mejorar la estabilidad del producto, el ajuste de la anchura de los pasillos para mejorar la eficiencia y la creación de una plataforma estándar más grande en los equipos elevadores mecánicos mejoraron la seguridad de los preparadores, aumentaron el número de unidades por recogida y redujeron los daños en las estanterías y los productos. También se identificaron y cuantificaron mejoras a largo plazo en los sistemas de entrada de pedidos y gestión de almacenes.

Sin embargo, lo más importante es que se consiguió una planificación y gestión del inventario corporativo y se controlaron rápidamente los niveles de existencias.

Como resultado de nuestro enfoque polifacético, se cerraron algunas sucursales no rentables y otras pasaron a ser rentables.

Las mejoras a corto plazo aumentaron la eficacia operativa y mejoraron la rentabilidad de cada división entre un 10% y un 15%, y las mejoras a más largo plazo aportaron una mejora adicional de entre el 25% y el 30%.