Cadena de suministro y gestión de inventarios caso de estudio: Solución rápida 

En los últimos 20 años, las funciones empresariales relacionadas con la distribución han pasado de ser responsables principalmente de la distribución física, es decir, el almacenamiento y el transporte, a la logística, que abarca el servicio al cliente y la planificación y gestión de inventarios de productos acabados, además de la distribución física. Ahora, como resultado de la aparición de un mercado global impulsado por el cliente y la necesidad de mejorar el flujo de materiales y productos, ha progresado a la gestión de la cadena de suministro. Con cada una de estas etapas de crecimiento, se han ido incorporando más funciones a la función logística: atención al cliente, previsión, planificación y gestión del inventario de productos acabados, abastecimiento, asociaciones de la cadena de suministro e incluso planificación de la producción.

¿Cuál es la diferencia con la gestión de la cadena de suministro? La gestión de la cadena de suministro busca, en primer lugar, integrar todas las actividades internas necesarias para suministrar el producto al cliente en un flujo continuo y rápido que reduzca costos y mejore el servicio optimizando el inventario y aumentando su velocidad y, a continuación, optimizar aún más el suministro integrándose directamente con las cadenas de suministro de otros, tanto proveedores como clientes, mediante asociaciones en la cadena de suministro e intercambio de información. El abastecimiento entra ahora en el ámbito de la cadena de suministro, al igual que la planificación y gestión de las existencias y la planificación de la producción, en la medida en que determina la mejor utilización de la capacidad y el material disponibles. Las barreras organizativas internas tradicionales se derriban para garantizar un flujo fluido de información y material.

Obsérvese que los objetivos de reducción de costo y mejora del servicio son equivalentes. Para prosperar en el actual mercado orientado al cliente, una empresa debe ofrecer precios competitivos a sus clientes, prestar un servicio excelente y mostrar un buen rendimiento a sus accionistas.

Con el concepto de gestión de la cadena de suministro, las áreas de suministro de productos de la empresa se reajustan a un proceso empresarial, en lugar de a un modelo funcional. Las actividades necesarias para "Servir al Cliente" se reúnen en un solo proceso. Una vez que la cadena de suministro integrada interna funciona sin problemas, las cadenas de suministro de otros pueden entrar en escena a través de la planificación coordinada y el intercambio electrónico de información sobre la producción, el estado del inventario y el movimiento de materiales y productos.

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Los procedimientos ad hoc relativamente sencillos y la gestión intensiva, manual y detallada del inventario y las compras pueden lograr reducciones sustanciales del inventario a corto plazo. Mantener un proceso manual intensivo y dedicado de forma generalizada a largo plazo puede no ser práctico, pero en este caso, el resultado fue una rápida reducción del 30% del inventario real y una reducción del 70% respecto a lo que se preveía que habrían sido los inventarios sin un programa corrector. Esto se hizo sin personal adicional y con un esfuerzo limitado de los sistemas. Una atención intensiva a los aspectos básicos de una buena gestión de inventarios puede ser eficaz, incluso sin sistemas de información elaborados.

Una empresa de servicios públicos de rápido crecimiento dedicada a la construcción de redes de comunicaciones y al arrendamiento de servicios de comunicaciones tenía problemas de control de inventario. Normalmente, cada ciudad en la que había una red instalada o por instalar mantenía un almacén de piezas de alto valor utilizadas en la construcción y el mantenimiento de los sistemas. El valor del inventario de piezas crecía de forma desproporcionada al crecimiento del negocio. Si el inventario seguía creciendo al ritmo actual a medida que crecía el negocio, pronto se convertiría en un grave problema financiero.

El análisis de la composición del inventario y de las políticas y procedimientos de gestión del mismo reveló varios problemas:

• Debido a la falta de visibilidad del estado del inventario, en particular de los artículos en pedido, a menudo se pedían cantidades adicionales aunque una pieza estuviera en stock.

• A menudo, las piezas para un trabajo se pedían con urgencia, aunque las piezas estuvieran en stock, pero se destinaban a un trabajo que se había planificado, pero cuya construcción real aún no estaba prevista.

• Los inventarios de las ciudades eran sacrosantos y a menudo se encargaban piezas adicionales en una ciudad aunque estuvieran en stock en otra y no fuera probable que se utilizaran.

• Debido a la naturaleza de alta tecnología de las piezas y al potencial de obsolescencia como resultado del cambio técnico, las piezas en stock se estaban volviendo inutilizables y no retornables.

• A menudo, los sistemas no se construían exactamente como se habían diseñado. El resultado era que no se utilizaban las piezas adquiridas para un trabajo y se utilizaban piezas adquiridas para otros fines. Además, la composición real de los sistemas no se registraba correctamente a efectos de inmovilizado.

• La precisión del inventario era escasa. 

• Debido a la falta de visibilidad del estado del inventario, en particular de los artículos en pedido, a menudo se pedían cantidades adicionales aunque una pieza estuviera en stock.

• Todas las piezas se compraban en función de una necesidad concreta. No existía un proceso de previsión de las necesidades de piezas para su uso como repuestos de mantenimiento o en la construcción.

• A pesar de que había un alto grado de homogeneidad entre las piezas de los distintos proyectos, en lugar de utilizar un fondo común de piezas disponibles, las piezas encargadas para un proyecto se guardaban para ese proyecto aunque su inicio fuera en el futuro, y se encargaban piezas adicionales para los proyectos que tenían una fecha de inicio anterior.

• No existían programas de colaboración en la cadena de suministro.

La solución a largo plazo de estos problemas era instalar un sistema informático integrado de aprovisionamiento para gestionar y seguir las órdenes de trabajo y planificar, comprar, recibir y expedir las piezas. Se diseñaron los procesos empresariales, se desarrollaron los requisitos de funcionalidad del software, se adquirió el software y se inició el proceso de Implementación.

Sin embargo, los nuevos procesos y sistemas eran una solución permanente a largo plazo que tardaría muchos meses en implementarse. Se necesitaban soluciones rápidas para empezar a controlar el inventario de inmediato.

Se recomendaron y aplicaron las siguientes medidas a corto plazo para controlar el inventario:

• Realice inmediatamente un inventario físico completo e instituya un programa de comprobaciones físicas relativamente frecuentes hasta que se instale un nuevo sistema que permita el recuento cíclico.

• Instituir procedimientos manuales de almacenamiento para mejorar el control y la precisión del inventario.

• El inventario físico, combinado con la mejora de la precisión del inventario derivada de los nuevos procedimientos de almacenamiento, hizo aflorar más artículos sobrantes, por lo que el inventario conocido primero subió y luego bajó a medida que se introducían disciplinas adicionales.

• Se elaboró un informe de análisis de la utilización de artículos que incorporaba una previsión con un modelo sencillo basado en la utilización de los últimos nueve meses y mostraba el exceso de piezas por ciudad en función de la previsión.

• Se ha dejado de pedir piezas que resultaban excesivas.

• Las piezas se transferían desde las ciudades con exceso de existencias en lugar de comprar más en la ciudad que las necesitaba.

• Se instituyó un sencillo sistema mín./máx. para todas las piezas.

• Se realizó una segunda ronda de análisis del inventario existente utilizando los mínimos/máximos. Esto indicó más exceso de inventario que ahora entró en el ciclo de "reducirlo".

• Se iniciaron amortizaciones graduales del exceso de existencias, las más antiguas primero.

• Los "máximos" del sistema mín./máx. se hicieron más estrictos.

• Se presionó a los vendedores para que redujeran los plazos de entrega.

• Los grandes proveedores aceptaron utilizar una previsión del cliente y existencias para entregar con un plazo de entrega de siete días.

• Los consumibles de bajo valor, como tuercas, tornillos y conectores, se sacaban del inventario y se gastaban inmediatamente, pero su compra se seguía controlando mediante órdenes de compra. De este modo se conseguía un control suficiente, se eliminaba su valor del balance y se reducía el número de transacciones de inventario detalladas de escaso valor que debían procesarse en los almacenes.

Se consiguieron importantes reducciones de inventario casi sin inversión y se mantuvieron con éxito hasta la finalización de la solución a largo plazo, el "gran sistema". Cuidar el negocio siempre merece la pena.