La voz del cliente: fabricante de baterías

El servicio de atención al cliente puede significar cosas distintas para cada persona, pero el objetivo debe ser siempre el mismo: satisfacer al cliente. Los caminos que se toman para lograr este objetivo varían, y por el camino a menudo se pierde el enfoque, lo que resulta en clientes insatisfechos. Se definen muchos procedimientos, se instalan sistemas sofisticados y se crean departamentos para desempeñar la función de atención al cliente. Sin embargo, cuando se formula la pregunta "¿Qué necesita realmente su cliente?", es posible que se obtengan respuestas muy diversas. A medida que evolucionan las relaciones entre el cliente y el proveedor, se establecen niveles de rendimiento aceptables, no deseados. Este rendimiento aceptable pasa a considerarse como los verdaderos requisitos del cliente. Esto puede ser aceptable a corto plazo, pero si llega un nuevo proveedor que realmente pueda cumplir los verdaderos requisitos del cliente, el negocio puede estar en peligro.

Perder de vista las necesidades del cliente es un defecto común de los Departamentos de Atención al Cliente. Otro defecto común es no hacer un seguimiento de los niveles de servicio prestados a los clientes. Esto dificulta la comprensión de si realmente se están cumpliendo los requisitos del cliente. Además, las fluctuaciones medidas en el servicio pueden alertar a una organización de deficiencias en sus procesos internos. Si se realiza un seguimiento interno del rendimiento del servicio, se pueden hacer las correcciones necesarias de forma proactiva antes de que se conviertan en problemas importantes con los clientes. Perder de vista los requisitos de sus clientes y su propio rendimiento real del servicio puede afectar a su empresa de muchas maneras.

caso de estudio

Se pidió a nuestra empresa que colaborara en la Implementación de un nuevo sistema de atención al cliente y gestión de pedidos que un importante fabricante de baterías había adquirido recientemente. La empresa se centraba en el servicio al cliente y quería determinar los requisitos de los clientes antes de la Implementación.

Para determinar las necesidades de los clientes, se realizó una amplia encuesta que incluía entrevistas personales, por correo y por teléfono. Los resultados de la encuesta garantizarían que la funcionalidad del nuevo sistema cumpliera sus requisitos. Se introducirían modificaciones cuando el sistema careciera de la funcionalidad necesaria.

Los clientes estaban relativamente satisfechos con la empresa y consideraban que el servicio prestado era igual al de la competencia. No era el resultado que desearía una empresa orientada al servicio al cliente, pero no era una posición terrible sobre la que apoyarse. El verdadero problema no estaba en el servicio, sino en cómo el nuevo sistema de atención al cliente y gestión de pedidos habría proporcionado el apoyo necesario.

La empresa había cometido un error común, comprar el software antes de analizar a fondo el proceso empresarial y diseñarlo para que cumpliera sus requisitos. Como resultado, el nuevo software no era capaz de realizar muchas de las tareas esenciales. Si se hubiera instalado tal cual, el sistema habría supuesto un paso atrás. Con un importante capital ya invertido, la empresa decidió modificar el nuevo software para adaptarlo mejor a sus necesidades.

Por lo general, no se desea modificar significativamente el software. En este caso, la empresa gastó bastante más que el precio de compra del software para obtener la funcionalidad necesaria. Una vez finalizado, la empresa deseaba utilizar estas nuevas herramientas como ventaja competitiva, proporcionando un servicio superior a la industria.

El siguiente paso fue concienciar a los clientes de que las nuevas herramientas podían ofrecer un servicio y una información considerablemente mejores. La empresa deseaba mantener un diálogo con la clientela, por lo que realizaba encuestas anuales en el mercado. Cada año se realizaban encuestas dirigidas tanto a los clientes que habían respondido en la encuesta anterior como a los que no habían sido encuestados en un principio.

Al sondear continuamente a la clientela, la empresa obtuvo varias ventajas. Los clientes empezaron a considerar que la empresa estaba más orientada al servicio al cliente, en parte porque preguntaban continuamente sobre su servicio. Para apoyar esta percepción, se introdujeron continuamente cambios que mejoraron su capacidad de servicio. Los cambios continuos y las encuestas anuales contribuyeron a mejorar su imagen de líder en servicio al cliente. La percepción de su servicio por parte de los clientes mejoró hasta el punto de que ahora se consideraba que su servicio era superior al de la competencia.

La empresa no se conformó con las buenas noticias recibidas de las encuestas. Para mantenerse a la vanguardia, se instaló uno de los primeros sistemas autónomos de medición del servicio al cliente del sector. Este sistema proporcionaba a la empresa información detallada sobre el rendimiento del servicio que podía visualizarse por cliente, canal de mercado, región o cualquier otro segmento del negocio que se deseara. La información se utilizó para controlar el pulso del negocio, lo que permitió a la empresa introducir mejoras en las operaciones que estaban afectando negativamente al servicio.

Al término de estos cinco años, la empresa había instalado un nuevo sistema de atención al cliente y gestión de pedidos, medía continuamente todos los aspectos de su servicio de atención al cliente y realizaba encuestas anuales entre sus clientes. Con la naturaleza extremadamente competitiva del mercado actual, el servicio es un elemento diferenciador clave de una empresa. Aunque esta empresa fue una de las primeras en orientarse al servicio al cliente, no es la única.