caso de estudio: Reestructuración de la Organización de Atención al Cliente de una Empresa de Aparatos Eléctricos

El servicio de atención al cliente puede significar cosas distintas para cada persona, pero el objetivo debe ser siempre el mismo: satisfacer al cliente. Los caminos que se toman para lograr este objetivo varían, y por el camino a menudo se pierde el enfoque, lo que resulta en clientes insatisfechos. Se definen muchos procedimientos, se instalan sistemas sofisticados y se crean departamentos para desempeñar la función de atención al cliente. Sin embargo, cuando se formula la pregunta "¿Qué necesita realmente su cliente?", es posible que se obtengan respuestas muy diversas. A medida que evolucionan las relaciones entre el cliente y el proveedor, se establecen niveles de rendimiento aceptables, no deseados. Este rendimiento aceptable pasa a considerarse como los verdaderos requisitos del cliente. Esto puede ser aceptable a corto plazo, pero si llega un nuevo proveedor que realmente pueda cumplir los verdaderos requisitos del cliente, el negocio puede estar en peligro.

Perder de vista las necesidades del cliente es un defecto común de los Departamentos de Atención al Cliente. Otro defecto común es no hacer un seguimiento de los niveles de servicio prestados a los clientes. Esto dificulta la comprensión de si realmente se están cumpliendo los requisitos del cliente. Además, las fluctuaciones medidas en el servicio pueden alertar a una organización de deficiencias en sus procesos internos. Si se realiza un seguimiento interno del rendimiento del servicio, se pueden hacer las correcciones necesarias de forma proactiva antes de que se conviertan en problemas importantes con los clientes. Perder de vista los requisitos de sus clientes y su propio rendimiento real del servicio puede afectar a su empresa de muchas maneras.

caso de estudio

Un fabricante de dispositivos eléctricos estaba en proceso de rediseñar la imagen de su empresa. La empresa tenía más de 75 años y estaba muy centrada en la fabricación. Durante mucho tiempo, la dirección había creído que si se fabricaba un buen producto, el cliente lo compraría, independientemente del servicio prestado. La empresa fue lo suficientemente inteligente como para darse cuenta de que esta filosofía ya no sería viable en el mercado actual. Los grandes centros del hogar, como Home Depot, se estaban apoderando del mercado y exigían un servicio superior, además de productos excelentes. La empresa sabía que tenía que mejorar su servicio y empezó a examinar inmediatamente su organización de atención al cliente.

Resultó que la organización del servicio de atención al cliente estaba fragmentada, sin un único punto de control. Había siete centros de atención al cliente que dependían de cinco directores y vicepresidentes. El primer paso necesario fue reestructurar la organización. Los siete centros de atención al cliente se unificaron en una única ubicación en la sede central de la empresa. Todas las funciones de atención al cliente dependían ahora directamente de un nuevo ejecutivo, el Director de Atención al Cliente y Logística. Era muy importante que un nuevo directivo fuera responsable del departamento reorganizado. Los antiguos responsables del servicio de atención al cliente estaban acostumbrados a las prácticas empresariales establecidas durante los últimos 75 años. El cambio de filosofía que se estaba instituyendo era enorme y requería un nuevo líder que defendiera ese cambio.

El siguiente paso fue empezar a implementar nuevas herramientas y formación para los empleados que trabajarían en el departamento. La empresa pretendía introducir cambios importantes en el sistema telefónico, las instalaciones y el tipo de formación impartida. Este esfuerzo señalaría la magnitud del cambio que se produciría a lo largo del año siguiente. Para que los empleados pudieran afirmar con confianza que el servicio al cliente es un objetivo primordial de la empresa, tenían que creérselo.

El viejo y anticuado sistema telefónico se actualizó con un sistema moderno de última generación. El departamento se reconfiguró para que todas las funciones de atención al cliente y logística estuvieran situadas cerca unas de otras. Todos los empleados, nuevos y antiguos, recibieron formación sobre el nuevo sistema telefónico, la distribución y el enfoque de la empresa.

Se emprendieron varias tareas para mejorar el servicio prestado a los clientes. Se rediseñó el proceso del ciclo de pedidos, agilizando el flujo de productos a través del sistema de entrada de pedidos hasta llegar al cliente. Los representantes de atención al cliente se organizaron en grupos y se les asignaron cuentas específicas. De este modo, se familiarizaron con cada cliente y mejoró la eficacia a la hora de atender sus llamadas.

Con el antiguo sistema, ninguna persona o departamento era responsable de las cuestiones técnicas. Se creó un servicio de asistencia para responder a todas las preguntas técnicas. Estas llamadas procedían a menudo de clientes que habían instalado el producto. El servicio contaba con el apoyo de un ingeniero y se presentaba a los clientes como una mejora del servicio.

Tras rediseñar el proceso del ciclo de pedidos y los procedimientos de atención al cliente, se actualizaron los sistemas para proporcionar el mayor apoyo necesario. Los representantes del servicio de atención al cliente recibieron ordenadores personales con acceso individual a Internet, que proporcionaban información en tiempo real para el seguimiento de los envíos de los transportistas a los clientes. La medición del rendimiento era parte integrante de los nuevos sistemas, que permitían un seguimiento completo de muchas medidas de servicio importantes, como los índices de llenado y los tiempos de ciclo.

La empresa ha dado pasos importantes hacia la mejora de su imagen y su servicio de atención al cliente, con muchos cambios ya realizados y aplicados. El próximo paso es volver a encuestar a la clientela para confirmar sus problemas importantes. A partir de esta encuesta, se trazarán las futuras directrices del servicio de atención al cliente. Para muchas empresas que emprenden iniciativas de excelencia en el servicio al cliente, el proceso es continuo.