El cliente tiene razón: resultados de una encuesta típica

El servicio de atención al cliente puede significar cosas distintas para cada persona, pero el objetivo debe ser siempre el mismo: satisfacer al cliente. Los caminos que se toman para lograr este objetivo varían, y por el camino a menudo se pierde el enfoque, lo que resulta en clientes insatisfechos. Se definen muchos procedimientos, se instalan sistemas sofisticados y se crean departamentos para desempeñar la función de atención al cliente. Sin embargo, cuando se formula la pregunta "¿Qué necesita realmente su cliente?", es posible que se obtengan respuestas muy diversas. A medida que evolucionan las relaciones entre el cliente y el proveedor, se establecen niveles de rendimiento aceptables, no deseados. Este rendimiento aceptable pasa a considerarse como los verdaderos requisitos del cliente. Esto puede ser aceptable a corto plazo, pero si llega un nuevo proveedor que realmente pueda cumplir los verdaderos requisitos del cliente, el negocio puede estar en peligro.

Perder de vista las necesidades del cliente es un defecto común de los Departamentos de Atención al Cliente. Otro defecto común es no hacer un seguimiento de los niveles de servicio prestados a los clientes. Esto dificulta la comprensión de si realmente se están cumpliendo los requisitos del cliente. Además, las fluctuaciones medidas en el servicio pueden alertar a una organización de deficiencias en sus procesos internos. Si se realiza un seguimiento interno del rendimiento del servicio, se pueden hacer las correcciones necesarias de forma proactiva antes de que se conviertan en problemas importantes con los clientes. Perder de vista los requisitos de sus clientes y su propio rendimiento real del servicio puede afectar a su empresa de muchas maneras.

caso de estudio

Un fabricante de caramelos en rápido crecimiento consideraba que tenía un sólido conocimiento de los niveles de servicio requeridos por sus clientes. Querían realizar una encuesta a los clientes para confirmar sus necesidades y, lo que es más importante, determinar cómo se comparaba su rendimiento de servicio con el de la competencia.

Se estableció una encuesta telefónica para dar cuenta de una parte significativa de las ventas de la empresa, sin dejar de cubrir clientes de diversos tamaños, a través de diferentes canales de mercado. La mayoría de las ventas de clientes se realizaban a través de corredores, por lo que se contactó tanto con clientes como con corredores para conocer su percepción del servicio de la empresa. Se creó un instrumento de encuesta que se utilizó como guía durante las conversaciones telefónicas. La combinación adecuada de preguntas cuantificables se mezcló con preguntas cualitativas y abiertas para proporcionar información sobre muchas de las estadísticas que se tabularon.

Una vez finalizada la encuesta, se realizaron más de cien entrevistas, que representaban aproximadamente el 40% del volumen de ventas anual de la empresa. Como suele ocurrir, hubo algunas sorpresas cuando se presentaron a la dirección los resultados de las entrevistas con los clientes.

Antes de la encuesta, la empresa consideraba que los plazos de entrega requeridos eran de aproximadamente dos semanas. Resultó que la clientela había aprendido a aceptar los plazos de entrega que se ofrecían, pero muchos deseaban plazos más cercanos a una semana. La cuestión se volvió más crítica para los compradores de comestibles, cuyo rendimiento en el trabajo se juzgaba en función de la tasa de venta en comparación con la rotación de inventario. Lo que hizo aún más inquietante este descubrimiento fue que la empresa podría haber proporcionado fácilmente un servicio de una semana. Varias mejoras les dieron la capacidad de ofrecer el servicio más rápido, pero la empresa nunca actuó sobre esta capacidad. La empresa asumió que los clientes no necesitaban plazos de entrega más rápidos. Resultó que el personal de ventas de la empresa no comprendía las capacidades de entrega de la empresa, por lo que no presentaban esta capacidad a los clientes. La clientela, a su vez, aceptaba el servicio de dos semanas, pero consideraba que la empresa era inferior a la competencia. El problema no estaba en la capacidad de servicio, sino en la percepción de su capacidad, tanto interna como externa, y en la falta de coordinación y comunicación.

Otro descubrimiento significativo se produjo cuando la empresa cuestionó los índices de llenado, las entregas a tiempo, la precisión de los envíos y los plazos de entrega indicados en la encuesta. En todos los casos, el cliente calificaba el servicio de la empresa por debajo del de la competencia. La dirección rebatió los niveles de servicio comunicados por los clientes, pues consideraba que sus cifras no eran exactas. Sin embargo, cuando se les preguntaba cuál era el verdadero nivel de servicio, no disponían de información, porque no se hacía un seguimiento de ninguna de las medidas de servicio. No había forma de demostrar definitivamente si las percepciones de los clientes eran correctas. La empresa podía estar prestando un servicio superior, pero mientras los clientes no lo percibieran así, no se alcanzaría el objetivo final: clientes satisfechos.

Como resultado, la empresa emprendió dos tareas principales al finalizar la encuesta. La primera tarea fue comunicar claramente las capacidades de servicio de la empresa a su propio personal, para que luego pudieran presentarlas a los clientes. El servicio podría diferenciarse, proporcionando el servicio superior a los clientes que lo requirieran. La segunda tarea consistía en iniciar un programa de medición del servicio al cliente que permitiera hacer un seguimiento de las medidas de servicio que sus clientes consideraban importantes, así como de las medidas que consideraban importantes internamente. La empresa podría describir el servicio que prestaba con hechos y cifras, identificar las áreas problemáticas reales y trabajar en las mejoras.

Los resultados de esta encuesta fueron una ligera sorpresa para este cliente. La encuesta orientó a la empresa tanto a corto como a largo plazo, ya que tenía previsto competir con otros fabricantes de caramelos. Para muchas empresas, los resultados de una encuesta resultan ser algo más que una leve sorpresa. En algunos casos, las empresas son conscientes de que puede haber un problema, pero no saben hasta qué punto puede ser grave y qué medidas son necesarias para corregirlo.