¿Qué es la planificación empresarial integrada y por qué es mejor que S&OP?

La planificación tradicional de ventas y operaciones (S&OP) no suele ofrecer los resultados deseados. La Planificación Comercial Integrada (PCI) ofrece una alternativa más centrada en el negocio que la S&OP, en la que todos los esfuerzos de planificación están totalmente sincronizados y comparten un objetivo común: la maximización de los beneficios.

Este informe analiza las principales diferencias entre S&OP e IBP y por qué el IBP es una alternativa mejor para las empresas que desean maximizar el valor para sus accionistas. También aprenderá lo que se necesita para implementar con éxito IBP.

IBP - La evolución de S&OP

Todos los responsables de la cadena de suministro desean que su planificación respalde la estrategia de la empresa y contribuya a maximizar los beneficios. Muchas organizaciones ya utilizan alguna forma de planificación de ventas y operaciones (S&OP), pero ¿obtienen los resultados deseados? ¿O el proceso se queda corto en eficacia, ejecución y alcance?

La Planificación Empresarial Integrada (PIE) es una evolución estratégica de S&OP centrada en el negocio. La IBP aborda las deficiencias de la S&OP y aporta importantes beneficios a la empresa, especialmente a la cuenta de resultados.

El proceso S&OP previsto

Cuando Oliver Wight la introdujo por primera vez en la década de 1980, la idea de la planificación de ventas y operaciones era:

• Equilibrar la oferta y la demanda

• Integrar la planificación financiera y operativa

• Vincular la planificación estratégica de alto nivel con las operaciones cotidianas.

El típico "Proceso S&OP en 5 pasos" incluye una Revisión de la Gestión del Producto seguida de una Revisión de la Demanda, una Revisión de la Oferta, un Pre-S&OP en el que se resuelven la mayoría de las cuestiones pendientes antes del S&OP Ejecutivo. El objetivo de este proceso es proporcionar un plan holístico y totalmente integrado, listo para su ejecución.

El verdadero proceso S&OP

Aunque la mayoría de las empresas cuentan con algún tipo de S&OP, pocas han Implementado un proceso que integre todos los aspectos del negocio. Una razón común para ello es la falta de alineación estratégica. La alta dirección y los departamentos funcionales trabajan a menudo con propósitos contrapuestos mientras tratan de alcanzar sus KPI individuales y, sin saberlo, socavan el valor global de la empresa.

En lugar de un foro centrado en la resolución de problemas, el ciclo Interfuncional Pre-S&OP se convierte en una compleja serie de reuniones, plagadas de tomas de decisiones subóptimas y juegos de poder internos.

El valor de S&OP seguirá siendo limitado sin indicadores clave de rendimiento alineados entre funciones y sistemas que ayuden a visualizar el impacto empresarial de los planes alternativos. Un reciente estudio de Gartner define "cinco niveles de madurez" en relación con la eficacia de las implementaciones de S&OP:

La mayoría de las empresas encuestadas no superaron los niveles de madurez 1 y 2. Sin embargo, la mayor parte del valor de S&OP se obtiene en los niveles 3 y 4. Entonces, ¿por qué tantas empresas no han progresado más? Las principales razones identificadas por Gartner son:

• Comunicación deficiente/falta de dirección estratégica

• Una cadena de suministro/proceso empresarial mal estructurado e integrado

• Mala gestión de los plazos en el ciclo de planificación (no se toman las decisiones adecuadas en el momento oportuno).

• Objetivos funcionales contradictorios

• Sistemas fragmentados y aislados y un uso excesivo de hojas de cálculo que no proporcionan el apoyo necesario para tomar decisiones y planificar eficazmente las complejas cadenas de suministro (a menudo internacionales) de extremo a extremo.
  

Pasar de S&OP a la planificación empresarial integrada

Aunque el S&OP aporta valor a las empresas -especialmente en el ámbito de la gestión de la demanda-, suele limitarse a una función operativa. El proceso se centra en equilibrar la oferta y la demanda, pero tiene dificultades para vincular las operaciones cotidianas con los objetivos estratégicos de la empresa. Sin embargo, las cosas están empezando a cambiar. Cada vez más empresas empiezan a comprender que el S&OP ofrece un potencial mucho mayor cuando se alinea con los planes financieros y estratégicos generales. El principal objetivo de la Planificación Empresarial Integrada (PIE) es garantizar la sincronización de todas las funciones empresariales. Con una mayor participación de la alta dirección, la IBP pretende maximizar el rendimiento global de la empresa. IBP mejora la eficacia de S&OP a través de una mejor alineación organizativa y funcional - un requisito previo para vincular con éxito la planificación estratégica y operativa con la planificación financiera.

Áreas clave en las que IBP añade más valor que S&OP:  

• Mejor integración con los planes financieros

• Planes que maximizan los beneficios

• Incluye iniciativas y actividades estratégicas   

• Simulación y modelización mejoradas

• Traducción más rápida entre planes detallados y agregados  

• Mejor toma de decisiones

• Genera confianza en el equipo directivo

La siguiente sección profundiza en el IBP y en cómo aplicarlo con éxito.

Planificación empresarial integrada

La Planificación Empresarial Integrada conecta todas las funciones de planificación de la organización mediante un modelo holístico que alinea las operaciones y la estrategia corporativa con los objetivos financieros de la organización.

El IBP aporta tres ventajas clave a una empresa:

• Alineación estratégica y operativa con los objetivos financieros  

• Integración de todas las funciones de planificación

• La capacidad de planificar para obtener el máximo beneficio global

Las empresas obtienen el máximo valor del IBP cuando todas las decisiones de planificación están alineadas para maximizar el beneficio global. La base para ello es un modelo digital de la cadena de suministro: una representación digital de toda la demanda, las reglas empresariales y las restricciones de la cadena de suministro. Este modelo puede utilizarse para evaluar diferentes escenarios e impulsar la rentabilidad.

Alineación estratégica

El primer paso consiste en alinear las estrategias corporativas y de las unidades de negocio con la estrategia de la cadena de suministro y, posteriormente, con el modelo operativo. Esta alineación proporciona el contexto para el proceso de IBP y las tecnologías de apoyo.

A partir de una comprensión exhaustiva de la estrategia corporativa y un profundo sentido de la finalidad, las empresas de categoría mundial diseñan la estructura óptima de la cadena de suministro para llevar a cabo la estrategia.

Integración de todas las funciones de planificación

IBP aborda los principales retos a los que se enfrentan las empresas a la hora de implementar un proceso de planificación holístico. Un componente central es el modelo de cadena de suministro digital, que proporciona a las partes interesadas una visibilidad global de la cadena de valor y una plataforma para maximizar los beneficios. Cuando todos pueden ver el panorama general, la empresa puede empezar a moverse en la misma dirección.

Planificación con ánimo de lucro

La mayoría de las empresas ya han recogido la "fruta madura" de S&OP utilizando los métodos y herramientas existentes. Pero, ¿son estos métodos lo bastante buenos como para proporcionar una ventaja competitiva en una época en la que la tecnología de "planificación con ánimo de lucro" está fácilmente disponible?

El valor de la optimización de beneficios es difícil de discutir. Habrá ocasiones en las que una empresa quiera priorizar el crecimiento sobre la rentabilidad, por ejemplo, durante el lanzamiento de un producto o al entrar en un nuevo mercado. Pero, en general, el plan más rentable suele ser el mejor.

Ejecución satisfactoria del PNI

La clave para maximizar el valor del IBP es seguir un enfoque de Implementación estructurado y utilizar metodologías probadas. Para tener éxito, es necesario:

• Analice y documente su situación actual (tal como está)  

•  Defina a dónde tiene que llegar

• Definir criterios de éxito

• Centrarse en la mejora continua

Define dónde estás

Antes de empezar a implementar el IBP, debe comprender todos los aspectos críticos del proceso empresarial y de planificación existente en su empresa, entre los que se incluyen:

• Estrategia empresarial y de la cadena de suministro

• Cadena de suministro y estructura de la red existentes

• Puntos fuertes y débiles de los actuales procesos de planificación

Una vez comprendida y documentada la estrategia, se puede definir un modelo que la respalde. Si no hay una estrategia clara, hay que registrar lo que hay.

Entender la estrategia actual de la cadena de suministro

El diseño de un proceso de planificación eficaz parte de una definición clara de la posición estratégica y competitiva de una empresa. Deben comprenderse claramente los mercados objetivo, los clientes, la competencia y los factores que generan valor. De aquí puede derivarse una estrategia para la cadena de suministro y un "modelo empresarial alineado".

La evaluación del "estado actual" incluye una revisión de los planes estratégicos y de la cadena de suministro. Recomendamos entrevistar a los miembros del equipo ejecutivo como parte de este ejercicio. Las entrevistas garantizan una aportación de calidad y sensibilizan a la organización.

A menudo puede resultar beneficioso "refrescar" la posición estratégica. Este esfuerzo puede abarcar desde una revisión estratégica completa hasta el desarrollo de una estrategia para la cadena de suministro (a partir de la estrategia corporativa) o la identificación de los "impulsores de valor" dentro de la empresa.

Comprender la red actual de la cadena de suministro

Es necesario comprender la red actual de la cadena de suministro para mejorar la eficacia de la planificación. Esta estructura es efectivamente lo que el proceso de planificación debe supervisar y optimizar y constituye la base de un modelo de cadena de suministro digital.

El trabajo de cartografía de la red depende de la disponibilidad y calidad de la documentación existente. El trabajo puede abarcar desde la elaboración de una definición completa de la cadena de suministro hasta la simple revisión y complementación de la documentación existente. El mapa de la red define cada "nodo" de la cadena de suministro por sus atributos, como la finalidad, el objetivo estratégico, los KPI, la capacidad, costos, y las limitaciones.

Una vez documentada la estructura de la cadena de suministro, se puede criticar y perfeccionar.

Comprender el actual proceso de planificación

Una vez establecido el mapa de la red, puede analizar sus procesos de planificación actuales, incluidos los procesos, las personas y las tecnologías facilitadoras.

A la hora de documentar, recomendamos utilizar documentos reales (por ejemplo, planes estratégicos y presupuestos, órdenes del día y actas de reuniones, y capturas de pantalla de sistemas). Esto ayuda a implicar a las partes interesadas en el proceso y es una buena forma de obtener comentarios constructivos y de calidad.

Con la estrategia, la estructura y el proceso de planificación de la cadena de suministro documentados, estará en una posición mucho mejor para responder a la pregunta "¿Dónde tenemos que estar?" y desarrollar una visión para un futuro proceso de planificación.

Defina dónde necesita estar

Veamos ahora a dónde tiene que llegar su empresa desde la perspectiva del PNI. En primer lugar, necesita un proceso de planificación que aborde las cuestiones adecuadas en el momento oportuno. Esto requiere funciones y responsabilidades claramente definidas, procesos y KPI que respalden sus objetivos generales.

Las áreas más críticas que hay que definir son:

• Horizontes de planificación y frecuencias de las reuniones de revisión  

• Revisar los temas de las reuniones
  

Frecuencias de las reuniones de la Revisión del Horizonte de Planificación

El IBP proporciona a sus directivos un proceso estructurado que garantiza el enfoque y la alineación de todas las áreas de negocio. Los distintos horizontes de planificación reflejan los plazos asociados a las decisiones de planificación a corto, medio y largo plazo de su empresa.

Las reuniones periódicas de revisión se asocian a los distintos ciclos de planificación, y su frecuencia debe definirse de antemano.

Planificación a largo plazo - Estratégica

Las cuestiones que se abordan a nivel estratégico incluyen nuevos mercados, nuevos canales de distribución y capacidad adicional de almacenamiento, logística y producción. Otras cuestiones son los acuerdos con proveedores y la introducción de nuevos productos. El horizonte temporal es de 1 a 5 años, con reuniones de revisión trimestrales.

Planificación a medio plazo - Táctica

Algunos ejemplos de temas que suelen tratarse a nivel táctico son las pautas de los turnos, el rendimiento de las previsiones, el rendimiento de la producción, el almacenamiento a corto plazo, las horas extraordinarias o las necesidades de personal eventual, los niveles de existencias y los problemas de caducidad, las colas de productos y clientes y las revisiones de proveedores. El horizonte temporal suele ser de 2 a 12 meses, con reuniones de revisión mensuales.

Planificación a corto plazo - Operativa

Equilibrar la oferta y la demanda es la principal preocupación y centro de atención a nivel operativo. Las cuestiones abordadas pueden incluir el equilibrio de la carga, los horarios de los turnos, el tamaño de los lotes, las promociones a corto plazo, los problemas de caducidad de las existencias y los ajustes del suministro. El horizonte temporal suele ser de 1 a 12 semanas, con reuniones de revisión 1-2 veces por semana. Tenga en cuenta que los horizontes de planificación y la frecuencia de las reuniones variarán en función de la naturaleza de la empresa.

Revisar los temas de las reuniones

Cada horizonte de planificación lleva asociado un conjunto de reuniones de revisión en las que se tratan temas específicos. La lista que figura a continuación no es en absoluto exhaustiva, pero abarca algunas cuestiones habituales que se abordan.

Planificación a largo plazo - Revisiones estratégicas

Demanda / Revisión de productos

Esta revisión examina cuestiones como la introducción de nuevas líneas de productos y la entrada en nuevos mercados. Las preguntas pueden ser las siguientes: ¿Deberíamos cambiar la combinación de productos/mercados? ¿Cómo afectaría esto a mi cadena de suministro global costo/rentabilidad? La situación del mercado y la evaluación de la competencia también pueden ser puntos del orden del día de la revisión de la demanda.

Revisión de la oferta

En las reuniones de revisión de suministros se abordan cuestiones como: - ¿Cuál es la actuación de nuestros proveedores? ¿Cuáles son las opciones de suministro alternativo? ¿Hay opciones más rentables?

Revisión de la capacidad

La revisión de la capacidad implica probar diferentes escenarios para identificar los más rentables. Las preguntas a las que hay que responder pueden ser las siguientes: - Dada la revisión de la demanda, ¿necesitamos hacer algún cambio en la producción? ¿Necesitamos una línea de producción adicional? ¿Es posible mejorar la productividad y, en caso afirmativo, a qué precio? costo? ¿Deberíamos externalizar parte de la producción? ¿Deberíamos añadir/consolidar almacenes y, en caso afirmativo, dónde?

Planificación a medio plazo - Revisiones tácticas

Revisión del beneficio bruto

El objetivo principal del PNI es la rentabilidad. Por tanto, maximizar los beneficios debe ser el objetivo primordial en todas las reuniones de revisión. Para optimizar la rentabilidad a lo largo de todo el horizonte de planificación, es esencial tener en cuenta todos los ingresos y la cadena de suministro fija/variable costos para todo el periodo.

Revisión de la demanda

La revisión de la demanda puede abordar algunas de las siguientes preguntas: Dadas las limitaciones actuales de nuestra cadena de suministro, ¿podemos satisfacer toda la demanda? Si no es así, ¿qué debemos abandonar para maximizar el beneficio? ¿Cuál es la precisión de nuestras previsiones?

Revisión del producto

La revisión táctica de productos examina la introducción de nuevos productos y los que conviene mantener o suprimir.

Revisión del inventario

Ejemplos de cuestiones relacionadas con el inventario que deben abordarse: ¿Tenemos problemas de fecha de caducidad? ¿Tenemos un exceso de existencias? ¿Deberíamos realizar promociones? ¿Tenemos las existencias adecuadas en los lugares adecuados para satisfacer la demanda? ¿Están optimizadas nuestras existencias de seguridad?

Revisión de las operaciones

En cuanto a la producción, nos preocupan sobre todo los plazos de entrega frente a la capacidad. ¿Cuál es el número óptimo de turnos para el siguiente periodo de planificación? ¿Están optimizados nuestros recursos y activos básicos?

Revisión de la oferta

Los temas de la revisión intermedia del suministro pueden incluir: ¿Cómo estamos cumpliendo nuestros acuerdos de suministro? ¿Estamos optimizando la logística entre todos los puntos de suministro? ¿Estamos optimizando las cantidades y frecuencias de los pedidos?

Planificación a corto plazo - Revisiones operativas

Las revisiones operativas son muy diferentes en función de los plazos de la cadena de suministro de la empresa. Una empresa de alimentos frescos con plazos de entrega cortos tendrá una agenda diferente a la de una empresa con productos más duraderos.

Revisión de la demanda

La revisión de la demanda a corto plazo puede abordar cuestiones como - Teniendo en cuenta las limitaciones actuales, ¿estamos satisfaciendo toda la demanda? Si no es así, ¿qué debemos abandonar para maximizar los beneficios?

Revisión del inventario

Ejemplos de temas: - ¿El perfil de existencias previsto pone de manifiesto alguna escasez? ¿Podemos esperar problemas de fecha de caducidad? ¿Existen oportunidades de venta a corto plazo? ¿Deberíamos

¿promociones en las tiendas?

Revisión de las operaciones

De forma similar a la revisión táctica de las operaciones, se examinarán los plazos de entrega frente a la capacidad. ¿Tenemos que prepararnos para las horas extraordinarias? ¿Cuál es el tamaño óptimo de los lotes de producción para las próximas semanas? ¿Cuál es el número óptimo de turnos para el próximo periodo de planificación?

Otras definiciones

Flujos de procesos: un mapa detallado de los procesos empresariales aporta claridad y ayuda a la comunicación interna.

Responsabilidad - Debe quedar absolutamente claro quién es responsable de qué.

Indicadores clave de rendimiento (KPI): el éxito de la planificación integrada de negocio depende de un conjunto de indicadores clave de rendimiento cuidadosamente estudiados y alineados con la estrategia empresarial general. Si los KPI no están sincronizados en toda la empresa, existe un alto riesgo de volver a caer en una planificación de silos subóptima.

Claves del éxito

A continuación se exponen algunos principios rectores para una Implementación satisfactoria del PNI:   

• No subestime el esfuerzo que supone cambiar

• Reúna al equipo adecuado

• Planifíquelo

• Utilizar los datos adecuados   

• implementar habilitadores   

• Caminar antes de correr

Cuando se pasa de una situación con silos funcionales y una planificación guiada por la intuición y los viejos hábitos en lugar de por los datos y la ciencia, siempre hay un reto por delante. La gestión del cambio es una cuestión de personas, procesos y tecnología, y el IBP no es diferente. Puedes tener el mejor proceso y la tecnología más avanzada, pero seguirás teniendo problemas si no cuentas con las personas adecuadas.

El camino hacia el cambio efectivo:

• Comunicar la visión y asegurarse de que la dirección está de acuerdo   

• Involucrar a las personas adecuadas con las capacidades adecuadas

• Asegúrese de contar con los incentivos adecuados para el equipo   

• Dedicar tiempo suficiente a los miembros del equipo

• Asegúrese de que hay suficientes personas asignadas  

• Actuar

Equipo

Jefe de proyecto

La Implementación del PNI es una empresa importante. Dado que el proceso pretende alinear todas las funciones empresariales con la estrategia global y conectarlas a través de un único proceso, el responsable del proyecto debe pertenecer al equipo de alta dirección, ya sea el CEO o un subordinado directo.

Equipo del proyecto

Asegúrese de que todas las funciones empresariales estén representadas en el equipo del proyecto, incluidas:   

• Ventas

• Operaciones/Producción

• Logística   

• Planificación

• Contratación pública   

• TI

Muchas empresas recurren a un consultor externo para facilitar el proyecto.

Plan

Es esencial que el plan del proyecto esté bien comunicado y que todo el mundo entienda su papel. Además, el plan del proyecto debe tener un calendario realista y una serie de hitos bien definidos. Tenga en cuenta que la disciplina es clave para el éxito de la ejecución del PNI. Es una buena práctica utilizar la fase de implementación para sentar las bases de este comportamiento.

Datos

El éxito del PNI depende de la fiabilidad de los datos procedentes de una única fuente. Aquí no puede haber atajos, ya que los datos incorrectos e incoherentes pondrán en peligro la credibilidad del proceso. Dependiendo de la calidad y la exhaustividad de los datos existentes, la limpieza de datos puede requerir un esfuerzo considerable. Aunque lleve tiempo, un buen trabajo es esencial para el éxito.

Facilitadores

El IBP no es una solución rápida para un proceso S&OP que falla. Para que tenga éxito, deben implementarse sistemas e infraestructuras adecuados. Las hojas de cálculo de Excel y las soluciones de Business Intelligence no tienen ni la funcionalidad ni la potencia necesarias para respaldar el proceso de forma significativa y se encuentran entre las principales razones por las que muchas iniciativas de S&OP no consiguen aportar valor.

Elija en su lugar una solución moderna de planificación y optimización de la cadena de suministro. Con soporte integrado para el análisis de múltiples escenarios y la toma de decisiones en función de los beneficios, la solución permite realizar todo el proceso de planificación de la cadena de suministro, incluidas todas las revisiones funcionales y los plazos. Y como los algoritmos de optimización tienen en cuenta simultáneamente toda la cadena de suministro, el sistema siempre encontrará el plan global más rentable.

Caminar antes de correr

En primer lugar, asegúrese de que el proceso y toda la infraestructura de apoyo están en marcha. Una vez hecho esto, hay que empezar por lo más sencillo e ir bajando en la lista. El perfeccionamiento de un proceso IBP plenamente integrado llevará un tiempo. Asumir demasiadas cosas al principio puede dificultar la determinación de qué restricciones y normas afectan a qué partes del plan resultante. En su lugar, empiece poco a poco y vaya añadiendo restricciones y normas empresariales a medida que aprenda a ejecutar el proceso.

Mejora continua

Una vez Implementado y puesto en marcha el proceso de PNI, hay que asegurarse de que la empresa "vive" el proceso. Es sorprendentemente fácil volver a los viejos hábitos. El establecimiento de un modelo de gobernanza del proceso de planificación de empresa internacional garantizará la coherencia e integridad del proceso, así como un enfoque continuo en las mejoras. Sugerimos introducir lo siguiente:

Una revisión semestral del proceso del PNI

Realice una revisión formal del PNI cada seis meses. Así tendrá la oportunidad de reflexionar sobre el funcionamiento del proceso y realizar los ajustes necesarios.

Puede ser beneficioso recurrir a un consultor externo para facilitar la revisión. A menudo, un asesor independiente puede ayudar a derribar las barreras departamentales que aún existan.

Indicadores clave de rendimiento para seguir el progreso del PNI

Es importante comprender cómo evoluciona su proceso de PNI. Entre los KPI estándar que deben seguirse se incluyen:

• Precisión de las previsiones

• Índices de cumplimiento de pedidos

• Existencias obsoletas

• Índice de rotación de existencias   

• Horas extraordinarias

• Compras costo a ventas   

• Índices de utilización

Conclusión

A pesar de los esfuerzos por implementar el S&OP, muchas empresas siguen funcionando en silos y gestionando el proceso en hojas de cálculo. Esto va en contra del propósito de S&OP y reduce significativamente el valor del proceso.

Para seguir siendo competitivas, las empresas deben replantearse su proceso de planificación. La forma más obvia es definir y aplicar un proceso de Planificación Empresarial Integrada (PIE).

El IBP proporciona a las empresas el control de toda la cadena de suministro y garantiza que funciona de la mejor manera posible para apoyar su estrategia. El IBP también proporciona una base para la innovación y la mejora continuas, incluida la capacidad crítica de centrarse en la rentabilidad global.

El IBP es un método de planificación de eficacia probada que ha reportado importantes beneficios a muchas empresas. Según un estudio realizado por Aberdeen Research, las empresas con un proceso de PNI bien Implementado consiguieron:

• Mejora de la rentabilidad en un 17% en los dos últimos años

• Aumento del 10% del margen bruto en los dos últimos años

• Aumento del 7,5% del rendimiento de los activos netos (RONA) en los dos últimos años