Gestión ajustada de la cadena de suministro y logística

Parece que siempre se ha hecho hincapié en la reducción de costo en la función de Cadena de Suministro y Logística. Este interés se debe al efecto de "palanca" real que la reducción de costos puede tener en el resultado final. Esta estrategia ha tenido cierto éxito, pero ha dejado mucho sobre la mesa, no sólo en términos de oportunidades de reducción de costo , sino también de productividad y calidad.

En los últimos cinco años, la filosofía de la "fabricación ajustada" se ha ampliado para incluir la función de la cadena de suministro y la logística, y puede permitir a la dirección alcanzar las mejoras antes mencionadas.

¿En qué consiste Lean y cómo puede ayudarle? En pocas palabras, Lean es una forma de Mejora Continua basada en el trabajo en equipo que se centra en identificar y eliminar los residuos desde el punto de vista del cliente. Los residuos se definen como actividades que no añaden valor al cliente. Al fin y al cabo, el cliente paga en última instancia por el producto (o servicio) final, que para él es el esfuerzo de valor añadido que supone transformar las materias primas en productos acabados. Las actividades que no añaden valor al cliente, como el almacenamiento, la inspección o el retraso de la producción, los productos que esperan en colas y los productos defectuosos, no añaden valor y, por tanto, son residuos al 100%.

De hecho, en la mayoría de las cadenas de suministro (más bien "redes" de suministro, si lo pensamos bien), el "tiempo de ciclo" completo, es decir, el tiempo que transcurre desde que el material o la información entran en ella hasta que salen hacia el cliente, es principalmente tiempo sin valor añadido o desperdiciado. Muy poco de este tiempo es realmente valor añadido desde el punto de vista del cliente (lo que se denomina "tiempo de procesamiento"). En la fabricación ajustada, muchos se refieren a este tiempo de ciclo como tiempo "de muelle a muelle". Cuanto más corto sea el tiempo "de muelle a muelle", más Lean será su proceso de fabricación. Lo mismo puede decirse de su cadena de suministro (y demanda).

En términos Lean, las áreas de Cadena de Suministro y Logística se consideran a menudo como una "caja" (es decir, una actividad como el almacenamiento) o una "línea" (es decir, el transporte) en un Mapa de Flujo de Valor, que es una forma de mapeo de flujo de procesos exclusiva de Lean que separa las actividades de valor añadido de las que no lo son, comenzando en el cliente y abriéndose camino a través de su sistema de vuelta al proveedor. Sólo recientemente los profesionales de la cadena de suministro y la logística han empezado a adoptar los principios y herramientas Lean para analizar y mejorar esta área crítica.

Existen muchos conceptos y herramientas en el conjunto de herramientas de los profesionales de Lean que pueden aplicarse a su función de Cadena de Suministro y Logística. Muchos son relativamente sencillos y fáciles de entender, como las 5S (organización del lugar de trabajo, lugar de trabajo visual y disposición). Otras son más complejas, como la reducción del tamaño de los lotes, el cambio rápido y el mantenimiento productivo total (residuos relacionados con los equipos), por ejemplo. Todas requieren formación continua, apoyo y compromiso tanto por parte de la dirección como de las bases.

Para empezar, como mínimo, es necesario comprender qué es lo que no aporta valor añadido o lo que se considera "despilfarro" desde el punto de vista del cliente (tanto el cliente final como las personas a las que se suministra material o información) para empezar a eliminar o, al menos, reducir los despilfarros identificados.

Los "Siete Desperdicios" descritos por Taiichi Ohno de Toyota son: Transporte, Inventario, Movimiento, Espera, Sobreproducción, Sobreprocesamientoy Defectos. Una buena forma de recordar estos residuos es el acrónimo "T.I.M. W .O.O.D.". Muchas personas, entre las que me incluyo, incluyen un octavo despilfarro: los empleados infrautilizados o despilfarro conductual.

No se trata de "ciencia espacial" y, de hecho, una vez que usted y su equipo empiecen a pensar de esta manera, desearán haber empezado antes el proceso Lean.

En los próximos meses, me gustaría profundizar en cada uno de los Ocho Desperdicios de esta columna y relacionarlos con la función de Cadena de Suministro y Logística para ayudar a los profesionales a empezar a "meterse en la cabeza" esta valiosa herramienta, ya que no es una "moda" y está realmente aquí a largo plazo. Es importante darse cuenta de que, cuando se aplica con éxito, Lean puede ser un arma competitiva que puede suponer una gran ventaja en estos tiempos de dificultades económicas.

En el próximo blog empezaremos con el que quizá sea el mayor residuo, y que abarca mucha variabilidad y factores de despilfarro... El inventario.

Nota: Algunos pasajes de esta columna han sido adaptados de "Lean Supply Chain & Logistics Management" (McGraw-Hill; 2012) de Paul Myerson con permiso de McGraw-Hill.

Logística colaborativa: Quién, qué, por qué y cómo

Entrevisté a Paul Van den Brande, quien habló sobre la Logística Colaborativa. Esta entrevista se publicó originalmente en mi blog de la comunidad de expertos en la cadena de suministro de Kinaxis en TheFutureofSupplyChains.com.

En el momento de la entrevista, Paul Van den Brande era socio de Just in Time Management Group en Bélgica. Paul habló de la logística colaborativa: quién, qué, por qué y cómo... En su opinión, el futuro de la externalización y la logística 4PL incluye el efecto secundario de la logística colaborativa y la reducción de la huella de carbono.

¿Qué es la logística colaborativa?

Hoy en día, la colaboración significa que la competencia trabaja conjuntamente a través de un tercero neutral, de modo que los datos y la información confidencial están separados. No hay acceso directo a la información confidencial entre los actores de ese campo. Se trata de una perspectiva amplia porque se puede tener una amplia colaboración entre diferentes proveedores que entregan sus productos a un comprador, o compradores que tienen diferentes proveedores y los traen en un camión/avión/buque. Tendrían que entregarlos en determinados momentos. La logística colaborativa significa que los competidores trabajan juntos para prestar servicio a un cliente común, o que un cliente agrupa a proveedores competidores (por ejemplo, empresas de transporte) en un solo camión para maximizar la utilización, tener cargas de retorno, etc.

¿Por qué hacer ahora Logística Colaborativa?

La eficacia de costo es el principal motor. En la externalización clásica a una empresa neutral no basada en activos/4Pl, el ahorro será del 10% de media. Si se realiza una externalización colaborativa, el ahorro puede llegar al 20%. También se puede obtener una mejora del 5-10% en los niveles de servicio al minorista. Es costo eficaz buscar la logística colaborativa. Además, los datos se organizan mejor y el ahorro en términos de costes es enorme, sin tener que despedir a nadie ni cambiar necesariamente las empresas de transporte o los proveedores logísticos con los que se trabaja. Las empresas de transporte o los proveedores logísticos son sólo una capa superior. Lo que se necesita es un software potente debido a la creciente complejidad de las operaciones a medida que se incorporan más partes.

¿Quién se dedica actualmente a la logística colaborativa?

Hace un año había algunos proyectos incipientes que ahora se han puesto en marcha. En Francia se ha establecido una colaboración con Glaxo Smith Kline, Henkel Cosmetics y Colgate. En Francia, Henkel colabora con otras tres empresas de gran consumo. Esto es posible gracias a su proveedor logístico. Los retos logísticos habituales de disponibilidad, congestión creciente en las carreteras y volatilidad de los precios del combustible se hacían aún más difíciles en este entorno. Henkel reconoció que necesitaba realizar un cambio significativo en su cadena de suministro. Su solución fue el "pooling" industrial, en el que participaron Colgate, GlaxoSmithKline (GSK) y Sara Lee. Esta colaboración con otras tres empresas de gran consumo y un proveedor logístico exigió un cambio cultural dentro de la empresa, así como el compromiso de todas las partes.

Estas empresas líderes han compartido sus experiencias de colaboración a lo largo de la cadena de suministro. En una reciente conferencia sobre la cadena de suministro centrada en la colaboración horizontal, se debatieron estrategias como las siguientes:

• Compartir conocimientos, experiencia y pericia

• Consolidación de los flujos de mercancías

• Compartir los vehículos de transporte y la capacidad de la red

• Compartir infraestructuras logísticas

• El objetivo de sostenibilidad impulsa la colaboración

Suministran a grandes almacenes similares a Walmart. Todos los proveedores de este gran minorista utilizaban la misma empresa de logística. Decidieron consolidarlo todo para conseguir cargas completas y organizar los palés vacíos. Optimizaron la llegada de camiones completos a horas específicas con entregas rápidas. Esto empezó a mediados de 2010. El ahorro en costo es tremendo. Paul cree que pueden hacerlo aún mejor utilizando la logística de cuarta parte, en lugar de la de tercera parte.

A medida que estas plataformas se van construyendo y poniendo en funcionamiento, otras tiendas pueden colaborar para hacer crecer la plataforma y los beneficios y ganancias se reparten entre todos los participantes.

Otras empresas que utilizan la logística colaborativa son fabricantes de alimentos como Heinz, Henkel, Procter & Gamble, Nestle Waters, Colgate Palmolive y Kimberly-Clark.

¿Cómo empezar con la logística colaborativa?

Primero se necesitan datos. Se puede empezar por las empresas minoristas o por los proveedores. Es una situación de "tirar" o "empujar". Hoy, Paul está hablando con algunos minoristas que tratan con los grandes fabricantes de equipos informáticos. Los minoristas tienen que alcanzar un volumen mínimo de ventas, de lo contrario se les suspenden los contratos. Esto es dramático para el distribuidor porque tiene acuerdos de nivel de servicio en vigor y clientes a los que atender. Los distribuidores propusieron a los grandes fabricantes de equipos informáticos que se plantearan la posibilidad de colaborar debido al incumplimiento de las cantidades. La propuesta consiste en crear una plataforma logística colaborativa en la que todos salgan ganando. Esta plataforma se está creando actualmente.

Sobre Paul Van den Brande

Paul lleva mucho tiempo en el sector transitario y siempre ha tenido en mente los modelos de negocio y la tecnología más novedosos. En debates anteriores, Paul habló de la externalización de la logística a 4PL. En su opinión, el futuro de la externalización y la logística 4PL incluye el efecto secundario de la logística colaborativa y la reducción de la huella de carbono.

Análisis de la cadena de suministro

Dustin Mattison, de TheFutureOfSupplyChains.com, entrevistó a Edith Simchi-Levi, quien habló del papel de la analítica en la estrategia de la cadena de suministro y las operaciones.

La mayoría de los profesionales de la cadena de suministro conocen el libro titulado Designing and Managing the Supply Chain. Edith Simchi-Levi, una de las autoras de este libro tan bien acogido, habla de la analítica de la cadena de suministro. La analítica de la cadena de suministro se utiliza para resolver problemas de modelado de redes logísticas. La analítica de la cadena de suministro y el modelado de redes logísticas es una fuente de ventaja competitiva para muchas empresas. Les permite no sólo comprender lo que está haciendo su negocio, sino también aportar nuevas soluciones e ideas para saber hacia dónde se dirigen.

Principales conclusiones

• Las capacidades de los propios análisis han mejorado bastante en el sentido de que se pueden resolver problemas más grandes y mucho más rápido.
• En el contexto de las cadenas de suministro, la analítica se utiliza para resolver problemas, como el diseño de redes, que puede recurrir a técnicas de optimización.
• La analítica es un área de inversión y ventaja competitiva porque le ayuda a comprender lo que está haciendo su empresa y a encontrar nuevas soluciones e ideas para saber hacia dónde se dirige su negocio.
• La complejidad ha aumentado gracias a Internet y hay más datos disponibles-. 
• La analítica requiere un profundo conocimiento tanto de las cadenas de suministro como de las técnicas de modelización.

La entrevista completa puede verse aquí.

Sobre el autor

Dustin Mattison | Blogger en TheFutureOfSupplyChains.com

Sobre el entrevistado

Edith Simchi-Levi | VP Operaciones

Modelización de redes logísticas y redes de valor

Dustin Mattison, de TheFutureOfSupplyChains.com, entrevistó a Verna Allee, que habló de conectar las interacciones humanas y los procesos empresariales. 

La complejidad de las redes logísticas ha aumentado espectacularmente en la última década. La modelización de los procesos de la cadena de suministro en redes logísticas es cada vez más importante. Sin embargo, la cadena de suministro no consiste sólo en transacciones comerciales, sino también en cómo se construyen las relaciones y cómo interactúan las personas en torno a los puntos clave de decisión y acción de la cadena de suministro. Las interacciones humanas y los procesos empresariales deben estar mejor conectados para que podamos ver detrás de los procesos empresariales y revelar las redes ocultas de las interacciones humanas.

Principales conclusiones

• En lugar de evaluar el trabajo como un proceso o una línea de producción cuantificable, hay que destacar las funciones, interacciones y resultados sobre los que descansa el producto final.
• Las redes de interacciones humanas se basan en pautas y actividades que pueden analizarse para determinar lagunas y desconexiones y evitar problemas futuros.
• Los procesos son a menudo translúcidos en la cadena de suministro, pero detrás de los procesos hay una red oculta de interacciones humanas que es de vital importancia.

La entrevista completa puede verse aquí.

Sobre el autor

Dustin Mattison | Blogger en TheFutureOfSupplyChains.com

Sobre el entrevistado

Verna Allee

Optimización de redes lineales

Dustin Mattison, de TheFutureOfSupplyChains.com, entrevistó a Fernando Álvarez, que habló sobre "Optimización de redes lineales". 

La modelización de redes logísticas puede ayudarle a evaluar las compensaciones entre el nivel de servicio y costo en su red logística. Optimizar su red logística puede ser un problema complejo de resolver. Necesita consultores de la cadena de suministro cualificados que sepan idear algoritmos adecuados para resolver problemas específicos de diseño de redes logísticas. Los resultados finales incluirán ahorros en costo y mejores niveles de servicio.

Principales conclusiones

• Hoy en día, las 100 compañías principales de transporte marítimo que gestionan fletes de una docena de buques o más elaboran sus horarios y rotaciones a mano o en Excel.
• Esto crea una enorme suboptimidad en su sistema.
• La optimización permite transportar el mismo número de contenedores con niveles de servicio muy elevados, pero con un menor consumo de combustible y menos buques.
• Sería muy fácil diseñar una red extremadamente barata, pero que ofreciera un nivel de servicio muy bajo al cargador. Al mismo tiempo, sería muy fácil diseñar una red que ofreciera un nivel de servicio extremadamente alto al cargador, pero a un precio muy elevado costo.

La entrevista completa puede verse aquí.

Sobre el autor

Dustin Mattison | Blogger en TheFutureOfSupplyChains.com

Sobre el entrevistado

Fernando Álvarez