Estrategia de distribución canadiense para organizaciones estadounidenses

Para muchas empresas estadounidenses, Canadá puede ser una idea tardía teniendo en cuenta su pequeño tamaño en relación con Estados Unidos. Sin embargo, dadas sus complejidades, sería un error que las empresas estadounidenses asumieran que Canadá es muy parecido a Estados Unidos, ya que el mercado y la topografía canadienses son muy diferentes de los de Estados Unidos. La clave para desentrañar la mejor estrategia de distribución canadiense es comprender estas diferencias.

La población de Canadá es el 11% de la de Estados Unidos, según datos de 2015, a pesar de ser casi un 25% mayor que la de los 48 estados contiguos inferiores de Estados Unidos (38,85 MM de millas cuadradas frente a 31,12 MM de millas cuadradas). La población canadiense está habitada principalmente cerca de la frontera continental de EE.UU. que tiene 3.987 millas de largo, como muestra el mapa de población de abajo:

Mapa creado en Tableau. Fuente de datos: http://www12.statcan.gc.ca/census-recensement/2011/dp-pd/hlt-fst/pd-pl/Table-Tableau.cfm?T=301&S=3&O=D

La distribución a clientes canadienses puede resultar compleja debido al mercado, la distancia, la normativa y los requisitos fiscales. Sin embargo, muchas empresas han evaluado sus opciones y han seleccionado una de las siguientes estrategias de distribución: envío directo desde EE.UU. o establecimiento de almacén(es) en Canadá. La elección de la distribución más adecuada depende de una serie de factores, como:

1. Volumen de ventas

2. Requisitos del servicio

3. Costos del centro de distribución

4. Transporte costos

5. Costos de mantenimiento de existencias

6. Tipo de cliente

7. Etc.

He aquí algunas ventajas/desventajas de alto nivel en función de la estrategia:

Ingresos de Logística y Cadena de Suministro

La logística y la cadena de suministro pueden cambiar las reglas del juego en términos de creación de nuevos ingresos para su empresa. Si se libera del pensamiento de silo, puede ver formas de utilizar la logística para ganar más dinero.

 

Convertir la cadena de suministro en una cadena de ingresos

Ya en 2001 Harvard Business Review hablaba de formas de ganar dinero a través de la cadena de suministro. Un ejemplo era la cirugía láser para corregir la miopía. Varias de las empresas que fabrican el equipo necesario han optado por compartir los ingresos de los médicos y clínicas que realizan los procedimientos en lugar de extraer todos sus beneficios vendiendo directamente el equipo.

Fuente: https://hbr.org/2001/03/turning-the-supply-chain-into-a-revenue-chain

 

6 formas en que la visibilidad de la cadena de suministro puede aumentar los ingresos

La ejecución de la cadena de suministro se ha convertido en un diferenciador competitivo en muchos sectores. Al integrar las capacidades de la cadena de suministro en el desarrollo de productos y las estrategias de marketing, las organizaciones pueden crear a menudo nuevas fuentes de ingresos o modelos de negocio.

Fuente: http://www.socialsupplychains.com/6-ways-supply-chain-visibility-can-increase-revenue/

 

Las cadenas de suministro sólidas aumentan los ingresos y los beneficios

Las innovaciones del modelo de negocio centradas en la mejora de redes, procesos, servicios o canales pueden tener un impacto significativo y sostenible en los ingresos de la empresa. Céntrese en su cadena de suministro como parte del modelo de negocio de la empresa.

Fuente: http://www.supplymanagement.com/news/2014/strong-supply-chains-increase-revenue-and-profit

Siete tendencias en logística

1. Almacenamiento: ¿en la empresa o subcontratado?

Por un lado, los proveedores 3PL están mejorando y cuentan con todas las credenciales necesarias, lo que está derribando muchos de los muros de resistencia a la externalización. Por otro, la sensación de pérdida de control y de libertad que podría ser necesaria, ya que la logística es cada vez más importante. Hay muchas otras razones, pero todo el mundo habla de ello.

2. Transporte marítimo

En el CSMCP fue el tema de muchos debates y está cambiando la mentalidad de muchas empresas. Las intensas subidas de tarifas del último año y la escasa fiabilidad de la capacidad son algunos de los problemas con los que hay que lidiar. También forma parte del trasfondo de la deslocalización, aunque de momento sea más anecdótico que datos estadísticos sustanciales. La deslocalización entrará pronto en la lista.

 

3. Servicios de guante blanco

El término solía referirse a las empresas que llevaban los muebles al salón. Ahora se suele utilizar para referirse a los servicios de valor añadido junto con la entrega de un producto físico. Este servicio está cada vez más integrado en el producto físico y se trata más como una fuente de ingresos que como una molestia. Los últimos metros de la entrega son cada vez más importantes, ya que para muchas empresas constituyen el único contacto físico con el cliente.

 

4. S-a-a-S

El concepto de software como servicio ha permitido a las empresas más pequeñas operar con buenos y modernos SGA y SGT, lo que facilita una pequeña revolución en lo que a eficiencia se refiere.

 

5. Tráfico intermodal

Hace tiempo que se habla de ello y ahora nadie quiere perder el tren (!) El incremento de los envíos nacionales de contenedores por ferrocarril aumentó un 7% en el tercer trimestre de 2014 respecto al mismo trimestre de 2013, según IANA.

 

6. Precios de los carburantes

El precio de la gasolina ha bajado 78 céntimos por galón desde mayo de 2014 hasta noviembre de 2014. Qué significará esto para el sector del transporte por carretera? Cambiarán los transportistas las fórmulas de recargo por combustible?

 

7. Estructuras de distribución

En parte relacionado con el número 1 de la lista. Con el despegue de la economía y el aumento de los volúmenes, vemos que muchas empresas reevalúan sus redes de distribución. Los directivos se han dado cuenta de que se puede ahorrar mucho optimizando las redes de distribución y no quieren desaprovecharlo.

Colaboración empresarial interna en la contratación pública

Dustin Mattison entrevistó a Bill Young. Bill habló de la asociación empresarial interna en la contratación.

Colaboración empresarial interna

Bill cree que la asociación empresarial interna es importante porque la gestión por categorías se ha centrado principalmente en la reducción de costo y muchas empresas han pasado por al menos una, dos y a veces tres fases de gestión por categorías. El resultado es que han arado los campos y han ahorrado mucho dinero. Ahora las compras están empezando a estudiar cómo pueden crear valor, además de limitarse a reducir costos. Para ello, tienen que estar mucho más cerca de sus clientes internos, pero algunos de ellos desconfían de las compras porque han tenido experiencias de asaltos a sus presupuestos. Bill dice que las compras tienen que recuperar terreno antes de que se confíe plenamente en ellas como socio comercial.

La colaboración empresarial interna es en realidad una forma de consultoría. Es ser el experto en cómo funcionan los mercados de suministro; qué se puede sacar de los mercados de suministro; cómo se pueden gestionar mejor; cómo se puede mejorar su eficiencia y eficacia; cómo se pueden ampliar los recursos de la organización más allá de sus empleados directos y a las empresas que le prestan servicios importantes; ampliar el alcance de los recursos de una empresa.

Según Bill, lo que estamos viendo es que los departamentos de TI de muchas empresas ya han recuperado la función de compras. Se pueden ver empresas en las que los directores de aprovisionamiento estratégico de TI hacen exactamente lo que Compras quería y solía hacer, y han vaciado esa parte de Compras. Lo mismo podría estar ocurriendo en RRHH, donde, si nos fijamos en el departamento medio de RRHH, aproximadamente el cincuenta por ciento de todo lo que proporcionan a la empresa procede en realidad de proveedores externos. Necesitan tener algún tipo de competencia básica dentro de la función de RR.HH. y la gestión de esos proveedores, y se preguntan: "¿Por qué vamos a hacer que Compras haga esto si es tan importante?". El futuro de las adquisiciones depende de que den un paso al frente y aprendan a hacer esta asociación empresarial; de lo contrario, algunos de estos departamentos la asumirán internamente, como ya ha hecho TI.

Sus recomendaciones son que las empresas deberían pensar seriamente en la colaboración empresarial interna en la contratación. Suelen ser las empresas de servicios las pioneras en este ámbito, entre las que se incluyen las empresas de publicidad, las empresas de medios de comunicación y muchas empresas de Internet. De hecho, Bill vio hace poco una descripción de puesto para lo que a cualquier otra empresa le parecía un gestor de compras por categorías en Amazon. Las palabras aprovisionamiento, compras y adquisición no aparecían en la descripción del puesto. Piensa que la próxima etapa va a ser la de las empresas de servicios de alto nivel, pero todavía con elementos de fabricación, especialmente farmacéuticas. Deberían prestar mucha atención a esta área y estudiar la transición. Lo interesante será que muchas empresas que nunca han adoptado la gestión por categorías, ¿puedan pasar directamente de la compra clásica a la compra de valor? Algunas lo han hecho, pero es un gran paso. Así pues, la próxima fase consiste en examinar este ámbito, analizar los niveles de cualificación y afrontar el reto.

Acerca de Bill Young

Desarrollo de la capacidad de venta y adquisición

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Preguntas para colaborar con los proveedores

Dustin Mattison entrevistó a Sara Husk. Sara habló de la colaboración con proveedores y clientes.

Sara trabaja para una empresa llamada Imaginatik. Imaginatik está especializada en proporcionar infraestructuras de innovación, tanto desde el punto de vista técnico como de servicios, principalmente a empresas de Fortune500. Sara trabaja día a día con muchas empresas en su programa de innovación.

Una de las cosas que Sara y su equipo observan es que las empresas quieren salir cada vez más de sus cuatro paredes para colaborar, innovar y desarrollar cosas nuevas. Puede ser con clientes, proveedores o vendedores. Quieren sacar el máximo partido de todo el grupo con el que trabajan. Puede tratarse de socios, universidades, grupos comunitarios, grupos reguladores estatales, etc. Todo ello puede aportar valor a la empresa.

Lo primero que suele preguntar Sara es "¿por qué quieres dedicarte a esto?", "¿qué esperas ganar?", "¿cómo es el éxito?", "¿cuáles son esos resultados intangibles?".

Los resultados tangibles podrían ser conseguir algún tipo de nueva forma de fabricar una pieza. El intangible podría ser establecer una relación sólida con los proveedores para que aporten algunas de sus mejores y creativas ideas.

También hay que pensar por qué queremos ser la marca elegida en el mercado para ser el grupo con el que colaborar. También hay que pensar a quién pertenece el resultado y cómo gestionar este tipo de piezas. Hay mucho que pensar desde el principio.

Hay muchas cosas que hay que tener en cuenta a la hora de pensar en todo esto. Hay que plantearse preguntas como ¿Cómo conseguir que la gente se alinee con usted? ¿Cómo conseguir que la gente participe? ¿Qué ganan las otras partes?

Gestión ajustada de la cadena de suministro y logística

Parece que siempre se ha hecho hincapié en la reducción de costo en la función de Cadena de Suministro y Logística. Este interés se debe al efecto de "palanca" real que la reducción de costos puede tener en el resultado final. Esta estrategia ha tenido cierto éxito, pero ha dejado mucho sobre la mesa, no sólo en términos de oportunidades de reducción de costo , sino también de productividad y calidad.

En los últimos cinco años, la filosofía de la "fabricación ajustada" se ha ampliado para incluir la función de la cadena de suministro y la logística, y puede permitir a la dirección alcanzar las mejoras antes mencionadas.

¿En qué consiste Lean y cómo puede ayudarle? En pocas palabras, Lean es una forma de Mejora Continua basada en el trabajo en equipo que se centra en identificar y eliminar los residuos desde el punto de vista del cliente. Los residuos se definen como actividades que no añaden valor al cliente. Al fin y al cabo, el cliente paga en última instancia por el producto (o servicio) final, que para él es el esfuerzo de valor añadido que supone transformar las materias primas en productos acabados. Las actividades que no añaden valor al cliente, como el almacenamiento, la inspección o el retraso de la producción, los productos que esperan en colas y los productos defectuosos, no añaden valor y, por tanto, son residuos al 100%.

De hecho, en la mayoría de las cadenas de suministro (más bien "redes" de suministro, si lo pensamos bien), el "tiempo de ciclo" completo, es decir, el tiempo que transcurre desde que el material o la información entran en ella hasta que salen hacia el cliente, es principalmente tiempo sin valor añadido o desperdiciado. Muy poco de este tiempo es realmente valor añadido desde el punto de vista del cliente (lo que se denomina "tiempo de procesamiento"). En la fabricación ajustada, muchos se refieren a este tiempo de ciclo como tiempo "de muelle a muelle". Cuanto más corto sea el tiempo "de muelle a muelle", más Lean será su proceso de fabricación. Lo mismo puede decirse de su cadena de suministro (y demanda).

En términos Lean, las áreas de Cadena de Suministro y Logística se consideran a menudo como una "caja" (es decir, una actividad como el almacenamiento) o una "línea" (es decir, el transporte) en un Mapa de Flujo de Valor, que es una forma de mapeo de flujo de procesos exclusiva de Lean que separa las actividades de valor añadido de las que no lo son, comenzando en el cliente y abriéndose camino a través de su sistema de vuelta al proveedor. Sólo recientemente los profesionales de la cadena de suministro y la logística han empezado a adoptar los principios y herramientas Lean para analizar y mejorar esta área crítica.

Existen muchos conceptos y herramientas en el conjunto de herramientas de los profesionales de Lean que pueden aplicarse a su función de Cadena de Suministro y Logística. Muchos son relativamente sencillos y fáciles de entender, como las 5S (organización del lugar de trabajo, lugar de trabajo visual y disposición). Otras son más complejas, como la reducción del tamaño de los lotes, el cambio rápido y el mantenimiento productivo total (residuos relacionados con los equipos), por ejemplo. Todas requieren formación continua, apoyo y compromiso tanto por parte de la dirección como de las bases.

Para empezar, como mínimo, es necesario comprender qué es lo que no aporta valor añadido o lo que se considera "despilfarro" desde el punto de vista del cliente (tanto el cliente final como las personas a las que se suministra material o información) para empezar a eliminar o, al menos, reducir los despilfarros identificados.

Los "Siete Desperdicios" descritos por Taiichi Ohno de Toyota son: Transporte, Inventario, Movimiento, Espera, Sobreproducción, Sobreprocesamientoy Defectos. Una buena forma de recordar estos residuos es el acrónimo "T.I.M. W .O.O.D.". Muchas personas, entre las que me incluyo, incluyen un octavo despilfarro: los empleados infrautilizados o despilfarro conductual.

No se trata de "ciencia espacial" y, de hecho, una vez que usted y su equipo empiecen a pensar de esta manera, desearán haber empezado antes el proceso Lean.

En los próximos meses, me gustaría profundizar en cada uno de los Ocho Desperdicios de esta columna y relacionarlos con la función de Cadena de Suministro y Logística para ayudar a los profesionales a empezar a "meterse en la cabeza" esta valiosa herramienta, ya que no es una "moda" y está realmente aquí a largo plazo. Es importante darse cuenta de que, cuando se aplica con éxito, Lean puede ser un arma competitiva que puede suponer una gran ventaja en estos tiempos de dificultades económicas.

En el próximo blog empezaremos con el que quizá sea el mayor residuo, y que abarca mucha variabilidad y factores de despilfarro... El inventario.

Nota: Algunos pasajes de esta columna han sido adaptados de "Lean Supply Chain & Logistics Management" (McGraw-Hill; 2012) de Paul Myerson con permiso de McGraw-Hill.

Optimización de redes lineales

Dustin Mattison, de TheFutureOfSupplyChains.com, entrevistó a Fernando Álvarez, que habló sobre "Optimización de redes lineales". 

La modelización de redes logísticas puede ayudarle a evaluar las compensaciones entre el nivel de servicio y costo en su red logística. Optimizar su red logística puede ser un problema complejo de resolver. Necesita consultores de la cadena de suministro cualificados que sepan idear algoritmos adecuados para resolver problemas específicos de diseño de redes logísticas. Los resultados finales incluirán ahorros en costo y mejores niveles de servicio.

Principales conclusiones

• Hoy en día, las 100 compañías principales de transporte marítimo que gestionan fletes de una docena de buques o más elaboran sus horarios y rotaciones a mano o en Excel.
• Esto crea una enorme suboptimidad en su sistema.
• La optimización permite transportar el mismo número de contenedores con niveles de servicio muy elevados, pero con un menor consumo de combustible y menos buques.
• Sería muy fácil diseñar una red extremadamente barata, pero que ofreciera un nivel de servicio muy bajo al cargador. Al mismo tiempo, sería muy fácil diseñar una red que ofreciera un nivel de servicio extremadamente alto al cargador, pero a un precio muy elevado costo.

La entrevista completa puede verse aquí.

Sobre el autor

Dustin Mattison | Blogger en TheFutureOfSupplyChains.com

Sobre el entrevistado

Fernando Álvarez