La decisión sobre la anchura de pasillo en la distribución de estanterías de almacén

Como consultores de almacenes, tenemos la suerte de visitar y mejorar cientos de operaciones de distribución. La mayoría de las operaciones, aunque no todas, requieren algún tipo de carretilla elevadora. Al comenzar mi carrera, una de las cosas que esperaba ver en las operaciones era una mayor estandarización de los tipos de carretillas elevadoras y, por extensión, de la anchura de los pasillos. Sin embargo, no es así. Operaciones de aplicaciones y volúmenes similares pueden tener a menudo carretillas elevadoras y anchuras de pasillo diferentes. A continuación, analizaré algunas razones por las que esto puede ser así:

Instalación - A menudo, la instalación puede ser la limitación. Cuando se crean distribuciones de estanterías de paletización, las líneas de columnas no pueden estar en los pasillos y es mejor enterrarlas en los espacios de salida de humos. Por ello, a veces la retícula de columnas guía la decisión de la anchura del pasillo. Además, las instalaciones pueden tener una altura limitada, por lo que se fomenta el almacenamiento a granel en el suelo siempre que sea posible, lo que limita los tipos de carretillas utilizados.

Sistema de gestión de almacenes (S GA) - Algunos tipos de estanterías, como las de doble profundidad, drive-in o pushback, requieren una funcionalidad adicional al SGA. Sin esta funcionalidad, muchos tipos de estanterías no pueden utilizarse de forma óptima, lo que afecta al tipo de carretilla y a la distancia entre pasillos.

Perfil del artículo - Si un artículo es pesado o voluminoso, puede requerir un determinado tipo de carretilla (por ejemplo, una contrapesada en lugar de una retráctil) o un pasillo extra largo para maniobrar. Lo contrario ocurre si un artículo es demasiado pequeño y sólo cabe en estanterías.

Perfil de inventario - Si el perfil de inventario contiene muchos palets con pocas referencias en lugar de muchas referencias con pocos palets, afecta al método óptimo de estantería, afectando así a la anchura del pasillo y a la decisión de la carretilla.

Perfil del pedido: si los artículos se preparan en palés completos en lugar de en cantidades individuales o cajas, el mejor método de preparación de pedidos determinará la selección de carretillas y estanterías.

Aunque dos operaciones puedan parecer similares, hay muchos factores que intervienen en la selección de la anchura de pasillo y el tipo de carretilla elevadora adecuados. No se trata de una solución única ni de una decisión fácil, sino que requiere el análisis de diversas variables.

Lean Supply Chain & Logistics Management Formación y consultoría

Una cadena de suministro y un proceso logístico ajustados se han racionalizado para reducir y eliminar el despilfarro o las actividades sin valor añadido para el flujo total de la cadena de suministro y para los productos que se mueven dentro de la cadena de suministro. Los residuos pueden medirse en tiempo, inventario y costos innecesarios. Las actividades con valor añadido son aquellas que contribuyen a colocar de forma eficiente el producto final en el cliente. La cadena de suministro y las existencias que contiene deben fluir. Cualquier actividad que detenga el flujo debe crear valor. Cualquier actividad que afecte al inventario debe crear valor.

Las cadenas de suministro acumulan residuos y actividades sin valor añadido por muchas razones, tanto internas a la empresa como externas. Recuperar la cadena de suministro ajustada puede significar abordar muchas de las mismas cuestiones que crearon los problemas de tiempo extra e innecesario, inventario y costos.

Lo ideal es diseñar la cadena de suministro perfecta y encajar en ella el funcionamiento de su empresa. La gestión de la cadena de suministro tiene por objeto reducir el exceso de existencias en la cadena de suministro. Una cadena de suministro debe basarse en la demanda. Se basa en el enfoque de los clientes que tiran del inventario, no en el de los proveedores que empujan el inventario. El exceso de inventario refleja el tiempo adicional de la operación de la cadena de suministro. Por lo tanto, la cadena de suministro perfecta sería esbelta y eliminaría el tiempo y las existencias inútiles.

Una cadena de suministro, con tirón de la demanda, fluye desde la demanda del punto de venta (que se traduce en entregas a la tienda) hasta el centro de distribución del cliente, pasando por los pedidos de compra realizados a los proveedores y, de ahí, hacia arriba en la cadena de suministro. Cualquier cosa que retrase o impida este flujo debe analizarse como una posible actividad sin valor añadido.

La gestión ajustada de la cadena de suministro es para todas las empresas. No es sólo para los fabricantes que practican la gestión ajustada. También es para los no fabricantes, mayoristas, distribuidores, minoristas y otros.

La Transformación Lean en el entorno de la Cadena de Suministro y la Logística puede reportar beneficios como:

• Inventario reducido

• Espacio reducido

• Inversión en inventario maximizada

• Reducción al mínimo de las roturas de stock

• Reducción de los cambios de horario

• Expedición minimizada

• Aumentar la flexibilidad y la capacidad de respuesta

• Reducir el plazo de entrega

• Reduzca los errores y el procesamiento adicional

• Mejorar la utilización del personal

• Reducir las transacciones

• Simplificar los procesos

Entregables

El rediseño de procesos empresariales clave y la Implementación de nuevos procesos y sistemas que mejoren el rendimiento general de la empresa, lo que puede incluir:

• Evaluación de Oportunidades Lean - Identificar oportunidades Lean en la función de Cadena de Suministro y Logística.

• Taller(es) Lean - Introducción al Lean y otras formaciones específicas necesarias, como Reducción de la preparación, Reducción del tamaño de los lotes, 5S - Organización del lugar de trabajo, Kanban/Sistema pull, Mantenimiento productivo total, etc.

• Mapeo del flujo de valor (VSM) - Se elabora un mapa del estado actual de los flujos de valor clave que sirve de base para rediseñar los distintos procesos empresariales. A continuación, se elabora un mapa del estado futuro que sirve como visión del "ser".

• Eventos Kaizen - Eventos de mejora de procesos basados en las prioridades establecidas en el(los) mapa(s) de estado futuro del VSM.

• Gestión de proyectos Lean - Gestión de proyectos Lean de principio a fin, incluyendo facilitación, formación y asesoramiento.

Por qué un inventario sobredimensionado no resuelve los problemas de nivel de servicio

Ahora mismo estamos trabajando con una gran empresa que suministra al sector minorista y de la construcción. Están totalmente entregados a la calidad y harían todo lo posible para garantizar que el producto se entrega en perfectas condiciones y en el momento oportuno. Con un crecimiento anual del 30-40%, no es de extrañar que los procesos y sistemas de apoyo no estén plenamente desarrollados y se utilicen reglas empíricas. Para asegurarse de que un pedido siempre pueda entregarse a tiempo, la norma para el inventario es tener 6 meses de ventas en stock. Si miramos las estadísticas, vemos que el nivel de servicio es del 95%, justo en la media del sector en Estados Unidos. El examen de las razones que subyacen al contraintuitivo nivel de servicio "no 100%" nos proporcionó algunas enseñanzas:

1. Es difícil decir lo que significan 6 meses de inventario. Un crecimiento medio del 40% significa que algunos productos crecen un 100% y otros menos. Así que, con el historial de ventas como guía, inevitablemente te equivocarás en algunos productos.

2. La demanda no es continua en todos los artículos. En este caso concreto, los pedidos de los grandes promotores pueden ser totalmente perturbadores y distorsionar las previsiones con picos de demanda imprevistos. Sin embargo, esto no sería diferente con un sistema de gestión de inventario. Hay que gestionarlo por separado.

3. El plazo de entrega y la fiabilidad del proveedor varían según los artículos. El plazo de entrega acordado puede gestionarse de forma bastante cómoda con una regla general más específica, por ejemplo por categorías diferentes o de forma absoluta en un sistema de gestión de inventarios. La falta de fiabilidad es un hueso mucho más duro de roer, requiere una gestión muy disciplinada de los proveedores.

A corto plazo, habrá que gestionar el inventario de forma práctica para acercarse al 100%; a largo plazo, será necesario un sistema de gestión de inventarios. Mientras tanto, habrá que pensar qué hacer con todos los productos obsoletos que se encuentran en "el cementerio", el almacén alquilado al que van a parar todos los productos obsoletos.

Estrategia de distribución canadiense para organizaciones estadounidenses

Para muchas empresas estadounidenses, Canadá puede ser una idea tardía teniendo en cuenta su pequeño tamaño en relación con Estados Unidos. Sin embargo, dadas sus complejidades, sería un error que las empresas estadounidenses asumieran que Canadá es muy parecido a Estados Unidos, ya que el mercado y la topografía canadienses son muy diferentes de los de Estados Unidos. La clave para desentrañar la mejor estrategia de distribución canadiense es comprender estas diferencias.

La población de Canadá es el 11% de la de Estados Unidos, según datos de 2015, a pesar de ser casi un 25% mayor que la de los 48 estados contiguos inferiores de Estados Unidos (38,85 MM de millas cuadradas frente a 31,12 MM de millas cuadradas). La población canadiense está habitada principalmente cerca de la frontera continental de EE.UU. que tiene 3.987 millas de largo, como muestra el mapa de población de abajo:

Mapa creado en Tableau. Fuente de datos: http://www12.statcan.gc.ca/census-recensement/2011/dp-pd/hlt-fst/pd-pl/Table-Tableau.cfm?T=301&S=3&O=D

La distribución a clientes canadienses puede resultar compleja debido al mercado, la distancia, la normativa y los requisitos fiscales. Sin embargo, muchas empresas han evaluado sus opciones y han seleccionado una de las siguientes estrategias de distribución: envío directo desde EE.UU. o establecimiento de almacén(es) en Canadá. La elección de la distribución más adecuada depende de una serie de factores, como:

1. Volumen de ventas

2. Requisitos del servicio

3. Costos del centro de distribución

4. Transporte costos

5. Costos de mantenimiento de existencias

6. Tipo de cliente

7. Etc.

He aquí algunas ventajas/desventajas de alto nivel en función de la estrategia:

¿Qué ocurre cuando la red logística de una empresa es óptima?

Es difícil de creer, pero ocurre de vez en cuando, exactamente dos veces en los 15 años que llevo trabajando en la estrategia de redes de la cadena de suministro para numerosas empresas de diferentes sectores, cuando la red logística de una empresa es óptima a pesar de no haber sido revisada holísticamente durante al menos 5 años.

La mayoría de las empresas realizan estudios de redes logísticas para identificar oportunidades de reducir costos y mejorar el servicio e instintivamente piensan en la deslocalización. Sin embargo, a veces, éste no es el resultado. Existe otra serie de oportunidades para reducir la logística costos y mejorar el rendimiento del servicio sin trasladar un almacén/centro de distribución. 

Las empresas que disponen de una cadena de suministro/red logística óptima se benefician de la realización de un trabajo de evaluación de la cadena de suministro/red logística. El proceso en profundidad ofrece la oportunidad de identificar mejoras a corto y largo plazo, además de permitir a la empresa realinear sus metas y objetivos en todos los departamentos sobre cómo servir mejor a sus clientes hoy y en los próximos cinco años. Los beneficios/mejoras típicos incluyen:

• Reevaluación de las políticas y procedimientos S&OP actuales.

• Evaluación comparativa (costos, productividad y eficiencia) de los almacenes/centros de distribución.

• Evaluación comparativa de las tarifas de transporte y auditoría de las políticas y procedimientos de transporte.

• Identificar los cambios en el modo de transporte.

• Evaluar las estrategias de despliegue de inventarios.

• Renegociar los requisitos del cliente.

• Redefinir las políticas de envío a los clientes.

• Otros

Estos beneficios, en ocasiones, son significativos y repercuten inmediatamente en los resultados de la empresa.

La logística como guía de inversión

¿Pueden las actividades de las empresas en logística ser un buen indicador de las oportunidades de inversión?

Muchos inversores buscan empresas que crezcan muy deprisa sin dejar de ser rentables. Las empresas rápidas que venden productos físicos probablemente superen su red de distribución actual y necesiten expandirse para satisfacer la demanda de sus productos. Si pueden financiar esa expansión con su propio dinero, es probable que también sean rentables.

Sé por experiencia que las empresas que amplían sus redes logísticas o sus capacidades de almacenamiento suelen tener muy buenas finanzas y que en muchos casos serían buenos objetivos para las inversiones. Aunque no es una forma totalmente científica de demostrar una teoría, he estructurado las consultas no solicitadas que Establish recibió el año pasado sobre nuevos diseños de almacenes o ampliaciones de redes de distribución. Se excluyen las empresas que conocíamos de años anteriores para eliminar ese sesgo.

La lista resultante de empresas rentables de rápido crecimiento dice mucho sobre los sectores en expansión y la época en que vivimos:

• Desarrolladores de equipos para experiencias de realidad virtual.

• Fabricantes de impresoras 3D.

• Empresas farmacéuticas, en general, pero con una sobrerrepresentación de vacunas y productos naturales.

• Proveedores de armas y municiones. Estas empresas no atienden principalmente a militares o cazadores...

• Productos de alta calidad y muy especializados que antes se importaban de Alemania y Escandinavia, pero cuya producción se está trasladando gradualmente a Estados Unidos.

• Empresas de diferentes sectores que utilizan el concepto de diferenciación diferida o aplazamiento importando piezas genéricas de países de bajocosto y ensamblando y personalizando los productos en Estados Unidos. Pocas SKU de entrada y muchos artículos diferentes de salida.

• Proveedores de equipos para invernaderos. Desde Oregón y Colorado...

• Artículos deportivos; equipos altamente especializados de Cross-fit y Lacrosse

• Proveedores de merchandising en torno a franquicias cinematográficas

• Fabricantes de cerveza artesanal y whisky

• Soluciones logísticas especializadas para sectores específicos, desde arte costoso hasta alimentos congelados

• Empresas que gestionan "la larga cola" de productos poco frecuentes para empresas que quieren centrarse en sus productos más vendidos pero necesitan ofrecer disponibilidad de los demás artículos de su surtido.

¿Qué le parece?

4 razones para externalizar la distribución a un 3PL

En la economía a la carta de hoy en día, cada vez hay más clientes que hacen pedidos en línea y quieren sus productos lo antes posible. Si lo comparamos con el pasado, cuando los consumidores hacían todos sus pedidos en persona, el contraste es enorme. Desde el punto de vista del almacenamiento y la distribución, podría ser como el día y la noche. Atrás han quedado los días en los que se enviaban palés completos a los minoristas o a los centros de distribución regionales. Este cambio monumental en el almacenamiento es una de las razones por las que muchas empresas están externalizando la distribución a terceros proveedores logísticos (3PL). ¿Le conviene externalizar la distribución a un 3PL? A continuación encontrará 4 razones por las que podría serlo.

 

1. Cambios en la cadena de suministro

Como ya se ha mencionado, la naturaleza de la distribución ha cambiado y seguirá cambiando. Si su empresa está acostumbrada a no realizar envíos al consumidor y desea expandirse al comercio electrónico, un 3PL podría ser una opción viable. Varios 3PL se especializan en comercio electrónico y tienen instalaciones preparadas para absorber su negocio, así como potencial para obtener tarifas de paquetería favorables. Puede ser mejor subcontratar este nuevo modo de cumplimiento que intentarlo uno mismo, sobre todo si no se tiene experiencia interna.

2. Falta de conocimientos internos

Si su empresa no tiene experiencia interna en distribución, un 3PL podría ser un buen movimiento por un par de razones: en primer lugar, el 3PL puede ser capaz de reducir costos. La distribución es su negocio y su experiencia, por lo que, dependiendo de sus niveles de eficiencia, pueden gestionarla de forma más eficiente. En segundo lugar, si no dispone de conocimientos internos, su día a día puede ser estresante: la externalización reduce esos quebraderos de cabeza.

3. Cambios empresariales

Otra razón para externalizar es un cambio en las previsiones empresariales. Si su empresa está creciendo rápidamente, realizando adquisiciones o combinando filiales, por ejemplo, se avecinan muchos cambios en su cadena de suministro. Sus necesidades de almacenamiento pueden variar en grandes oscilaciones de un año a otro, haciendo que un edificio propio o alquilado sea una opción ineficiente para su operación de distribución. La mejor opción sería un almacén compartido 3PL, donde el 3PL puede absorber los cambios de negocio en su espacio ocioso y la infraestructura ya está en marcha para evitar las transiciones de almacén ineficientes y costosas.

4. Expansión del mercado/Mejora del nivel de servicio

Supongamos que su empresa tiene un centro de distribución en el Medio Oeste de Estados Unidos. A sus clientes de la Costa Este les encantan sus rápidos plazos de entrega, pero sus clientes del Oeste empiezan a estar un poco molestos porque sólo pueden recibir un envío una semana después de que usted lo procese. ¿Cómo puede hacerles más felices sin comprometerse a largo plazo? Un segundo centro de distribución en la costa oeste con un 3PL. De este modo, puede evaluar las ventajas y costos de una segunda operación sin comprometerse a realizar inversiones en infraestructura a largo plazo. Una razón similar es expandirse a un nuevo mercado: la mejor apuesta para una empresa internacional sin presencia en EE.UU. es utilizar un 3PL para obtener muchas de las mismas ventajas.

Estas son sólo algunas razones para considerar un 3PL - cada empresa tiene una situación única y una evaluación que hacer. ¿Necesita ayuda para evaluar si un 3PL es adecuado para usted? Establish ha realizado cientos de evaluaciones y búsquedas de 3PL y ha trabajado con casi todos los 3PL de Norteamérica. Llámenos al 212-776-9900 o envíenos un correo electrónico a info@establishinc.com para hablar de sus necesidades en la cadena de suministro.

Consolidación de piezas en un almacén MRO centralizado

El desafío

Un fabricante de productos de madera modificada planeaba construir una planta adicional para satisfacer su demanda creciente. La empresa ya había desarollado un diseño preliminar de la instalación en colaboración con un arquitecto con fines presupuestarios. A Establish se le encargó maximizar la capacidad de la planta de Mantenimiento, Reparaciones y Operaciones (MRO) utilizando el espacio asignado en el diseño preliminar.

 

Desarrollo de un almacén MRO eficiente costo

Todas las piezas de las instalaciones existentes se almacenaban en el punto de uso. Si bien esto agilizaba el tiempo de respuesta en caso de avería en la línea, el almacenamiento en el punto de uso presentaba varios inconvenientes:

• Asegurar el inventario era casi imposible. Fuera del almacén primario, la utilización del inventario era recuperada por el usuario y no se actualizaba en el inventario hasta que el control recuperaba las hojas de uso de la ubicación.

• La gestión de inventarios tardaba muchísimo tiempo en ejecutarse. El control de inventario tenía que caminar varios kilómetros para cubrir las catorce ubicaciones.

• El mismo artículo se almacenaba en varias ubicaciones. Cada ubicación almacenaba más, lo que aumentaba el inventario total de piezas.

• Para estar cerca de su punto de uso, algunos artículos se almacenaban en lugares poco idóneos.

Como resultado de estos fallos, la hipótesis era que el inventario de MRR debería estar centralizado en un solo lugar, con algunos de los artículos que sólo se utilizan en un lugar almacenados en el punto de uso.

Al igual que ocurre en otros almacenes de MRO, la frecuencia de uso de los artículos varía mucho. A algunos artículos se accede varias veces al día, mientras que a otros no se accede en años. A diferencia de un almacén típico, los artículos que no se han utilizado en años no son necesariamente obsoletos, ya que estas piezas pueden ser difíciles de encontrar, ya no se fabrican, o la pieza puede ser esencial para el funcionamiento de la línea de producción. En consecuencia, Establish estudió y, en última instancia, recomendó soluciones personalizadas en función de la utilización de los artículos. Los artículos de uso frecuente se situaron en la parte delantera del almacén y se colocaron en estanterías para facilitar su recogida. Los artículos menos utilizados se almacenaron en estanterías de paletización de pasillo estrecho, a las que sólo se puede acceder con transpaletas.

 

Resultados

La empresa maderera recibió un diseño muy eficiente que consolidaba las necesidades de almacenamiento de las catorce ubicaciones de las instalaciones existentes en el único espacio previsto en las instalaciones propuestas. Sólo se necesitó el 60% del espacio previsto y el control de inventario mejoró.

 

Principales conclusiones

• Hay ventajas y desventajas entre almacenar los artículos en su lugar de uso o en un lugar centralizado. Sin embargo, la conclusión es que el ahorro en espacio, inventario y manipulación compensa con creces la facilidad de acceso. Lo más importante es el control del inventario, que garantiza la disponibilidad de los artículos adecuados.

• La frecuencia de uso de los artículos es importante a la hora de determinar su capacidad de almacenamiento. Cuanto menos se recupera un artículo, más incómoda puede ser su ubicación. Este inconveniente puede ser puramente posicional, como almacenar el artículo en la parte trasera del almacén, o deberse a una mayor densidad de almacenamiento, como la utilización de estanterías de compresión para aumentar la capacidad de almacenamiento en el mismo espacio.