La cadena de suministro en COVID-19: La opción de la deslocalización próxima

Nuestro CEO, Håkan Andersson, apareció recientemente en un podcast con el experto del sector, Bob Hess, sobre el potencial de #nearshoring como resultado de la pandemia.

Escúchelo aquí: https://nkf.re/3dhqU0

Transporte subcontratado frente a transporte interno: Una guía

En algún momento, todas las empresas tienen que decidir qué aspectos de su negocio deben mantener internamente y cuáles deben externalizar. El transporte es una parte tan crítica de la cadena de suministro que muchas empresas lo dejan en manos de terceros especialistas en logística (3PL), pero dependiendo del tipo de empresa y de la trayectoria del negocio, la internalización puede ser una inversión valiosa.

Las tres principales opciones de transporte son:

1. Transporte por contrato: Acuerdo entre un transportista establecido y otra parte para el transporte. Es la opción más popular por ser la más conocida y la más flexible. La ventaja de esta opción es que no hay más gestión del transporte que programar las recogidas y entregas de los productos a medida que están listos para ser enviados. El inconveniente es que el transporte está a merced de las grandes empresas de transporte y, si hay envíos urgentes, no siempre es posible programar un transporte de última hora.

2. Flete privado:Poseer tractores y remolques y emplear conductores para llevar a cabo las operaciones de transporte. Un flete privado permite a una empresa tener la propiedad completa de la red de transporte. La ventaja es el control total de la operación, pero conlleva la carga de gestionar una entidad independiente que probablemente no sea la especialidad de la empresa. Se necesita capital para invertir en camiones y remolques, así como para contratar y retener a los conductores y cumplir la normativa que les afecta. Se necesitaría una demanda y unos envíos muy constantes para justificar esta opción.

3. Flete dedicado:Asignación de un grupo de tractores, remolques y conductores exclusivamente para satisfacer las necesidades de transporte. Esta opción es esencialmente un flete privado pero gestionado por empresas con experiencia, por lo que se encuentra en algún punto intermedio entre la subcontratación interna y la externa. Se trata de una opción deseable a menudo porque las empresas no quieren lidiar con los entresijos de poseer un flete privado, pero quieren la flexibilidad y los niveles de servicio que conlleva poseerla. Los fletes dedicados suelen gestionarse a través de 3PL.

Cómo seleccionar el sistema de gestión de almacenes (WMS) adecuado

El éxito de un almacén depende de que los empleados apliquen soluciones de almacenamiento, y el éxito de estos empleados depende del soporte del sistema. Un sistema de gestión de almacenes (WMS) es un requisito clave en un almacén para recopilar y realizar un seguimiento de los datos, estandarizar los procesos y ejecutar operaciones eficientes. Los SGA varían en cuanto a su funcionalidad concreta, pero suelen gestionar varias operaciones de la cadena de suministro dentro del almacén con el objetivo de impulsar la productividad, optimizar costos, aumentar la satisfacción del cliente y crear visibilidad de los datos.

Hay muchos factores diferentes que evaluar a la hora de elegir el SGA adecuado para el negocio y los procesos de una empresa. El SGA adecuado debe ser capaz de:

• Apoyar las funciones actuales del almacén

• Apoyar las funciones deseadas que el almacén tiene previsto implementar

• Integración con sistemas que no serán compatibles con el SGA

• Crecer con la empresa y las mejoras futuras

Nivel 1 frente a nivel 2 frente a nivel 3

Los sistemas de gestión de almacenes se suelen clasificar en tres niveles: el nivel 1 es el más sofisticado y el nivel 3 el menos sofisticado, con costos asociado siguiendo el mismo patrón. El costos estándar consistirá en la puesta en marcha y la implementación, además del costos operativo mensual. La decisión sobre qué tipo de SGA se necesita se reduce al equilibrio entre costos y las capacidades requeridas o deseadas. La línea divisoria entre un SGA de nivel 1, 2 y 3 está cada vez menos definida: un SGA de nivel 1 puede activar o desactivar funciones para ofrecer aplicaciones personalizadas a nivel de cliente individual que se adapten a necesidades específicas.

Los SGA de nivel 3 suelen ser sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) con funciones de SGA, pero también existen programas de SGA básicos. Las funciones de nivel 3 abarcan la recepción estándar, la entrada en almacén, el inventario, la preparación de pedidos, el embalaje y el envío. Suelen ser los más baratos costo y los más populares entre los clientes que desean desarrollar e implementar un SGA con un capital mínimo costos.

Es probable que un almacén que funcione con un SGA de nivel 2 tenga procesos más complejos que requieran funcionalidades más avanzadas y personalizadas. Los sistemas de nivel 2 admiten empresas con varios almacenes, permiten una mayor automatización y pueden integrarse con múltiples sistemas, como ERP y sistemas de gestión del transporte (TMS). Pueden encontrarse en costos y los clientes los prefieren por su mayor funcionalidad y mejores opciones de integración que los sistemas de nivel 3.

Los SGA de nivel 1 ofrecen una funcionalidad completa a cualquier empresa que gestione un almacén. Estos sistemas de nivel empresarial incluyen las funciones más avanzadas y pueden ser instalaciones multisede y globales. Proporcionan una integración completa de la cadena de suministro, operaciones de almacén totalmente automatizadas y complementos como gestión de mano de obra, gestión de patios y gestión de tareas. Los sistemas de nivel 1 suelen ser los más caros, pero también tienen el soporte más amplio y la mayor flexibilidad de todos los sistemas. Como ya se ha mencionado, la mayoría de estos sistemas sólo pueden ofrecer ciertos aspectos del software para ayudar a alinear costos con los requisitos del cliente.

Pasos para la selección de un SGA

A la hora de seleccionar un SGA, los principales pasos del proceso son los siguientes:

1. Contratar un equipo interno de selección de SGA, potencialmente con la adición de un especialista externo, por ejemplo un consultor de SGA o un consultor de la cadena de suministro.

2. Cree un calendario y un presupuesto para la búsqueda e Implementación del SGA, incluida una previsión de la rentabilidad de la inversión.

3. Recopilar los requisitos del SGA.

4. Crear una lista de proveedores basada en los requisitos del SGA.

5. Elabore una RFP utilizando una plantilla de proveedor o un esquema personalizado.

6. Envío de la RFP a los proveedores.

7. Analizar las respuestas de los proveedores para elaborar una lista final de preseleccionados.

8. Programe demostraciones con los principales proveedores para evaluar el rendimiento del sistema.

9. Negociar contratos con proveedores cuando se desee.

10. Tomar la decisión final sobre el proveedor de SGA basándose en las capacidades y las implicaciones de costo .

11. Programar la formación y la aplicación.

Al final del proceso, se pondrá en marcha con el SGA adecuado para su empresa.

Negocios en declive: 3 formas clave de ahorrar en almacenamiento costos

He aquí 3 formas clave de ayudar a reducir el almacenamiento costos para prolongar su flujo de caja positivo:

1: Previsiones basadas en datos

Una previsión totalmente precisa es difícil de conseguir, pero las previsiones frecuentes basadas en datos con ajustes estratégicos informados son la clave para determinar la cantidad de producto que se necesita en el inventario disponible. Ser capaz de planificar Aunque esto parece básico, hay otras áreas en las que una previsión precisa puede ayudar a ahorrar dinero en el futuro. Por ejemplo, si utiliza un 3PL y puede decir que sus niveles de inventario descenderán x cantidad cada año, su huella en su almacén también debería descender, lo que permitiría al 3PL ocupar ese espacio con otros clientes y ahorrarle dinero.

2: Análisis del inventario

En un negocio que está perdiendo demanda, es muy probable que haya determinados artículos que mantengan la demanda mientras que la mayoría de los demás se están eliminando progresivamente. Es muy importante hacer un seguimiento de la demanda de cada SKU individual en el almacén. Una situación ideal sería establecer todas las SKU de baja rotación como envíos directos del fabricante y mantener en el almacén sólo las SKU de alta rotación. Aunque es probable que el envío costos directamente del fabricante al cliente sea mayor, el ahorro de no mantener el inventario en stock compensará el aumento del envío costos. Otra opción sería separar las referencias de baja rotación en un almacén más pequeño y centralizado. Los niveles de inventario pueden mantenerse bajos, lo que permite reducir la huella de carbono. También se reducirán las necesidades de personal, ya que la manipulación de estas SKU es mucho menor que en el almacén de movimiento más rápido.

3: Gestión de inventarios y personal

Una gestión adecuada del inventario es importante para todas las empresas, pero lo es especialmente en las que están en declive. Empiece por estudiar las tendencias que puedan estar desarrollándose en los pedidos. Es importante pensar en métodos innovadores para optimizar la estrategia de almacenamiento. En lugar de almacenar las referencias por tamaño o línea de producto, fíjese si hay determinados artículos que suelen formar parte del mismo pedido. Agrupe estos artículos cerca unos de otros en su almacén para ahorrar en la manipulación costos. En lugar de almacenar 1 SKU pequeña por ubicación, almacene 3 en cada una añadiendo separadores a las ubicaciones. En un almacén de movimiento lento, también es más necesaria la formación cruzada del personal. Habrá mucho más tiempo de inactividad y no puede permitirse que los empleados no sean productivos. Al principio, cuando los empleados aprendan las demás funciones del almacén, habrá una ligera curva de aprendizaje, por lo que la productividad puede disminuir. No pasa nada, ya que una vez finalizada la formación cruzada, los beneficios serán mucho mayores que la producción perdida al principio.

Los cuatro factores más importantes para llevar a cabo una búsqueda 3PL con éxito

Hay muchas situaciones en las que puede tener sentido externalizar su almacén, en lugar de gestionarlo internamente. Independientemente del razonamiento, hay cuatro elementos clave que deben organizarse internamente y que le ayudarán a encontrar el 3PL adecuado para usted:

1. Ubicación deseada. Hay muchos 3PL locales, regionales y nacionales. Dependiendo del mercado que esté buscando, es aconsejable tener al menos un área o región aproximada en mente antes de buscar. Además, dependiendo de su ubicación, su flete costo puede cambiar significativamente si no ha habido la debida diligencia en el análisis de esto, y puede frustrar cualquier propósito de mover su operación. Es muy difícil limitar la búsqueda si no se tiene ni idea de dónde debe estar la operación.

2. Datos. Un 3PL debe ser capaz de cotizar adecuadamente su negocio, así como garantizar que sus instalaciones tienen espacio suficiente para su operación. Los datos operativos específicos de almacenamiento, como el perfil de carga entrante, las cajas/eaches/palés recogidos, los palés almacenados, las rotaciones de inventario, los requisitos de etiquetado y los perfiles de pedidos, no suelen estar registrados en el formato que al 3PL le gustaría ver. Asegurarse de que estos datos están completos y limpios antes de iniciar su búsqueda de 3PL minimizará las sorpresas y garantizará un proceso de RFP y una puesta en marcha sin problemas.

3. Requisitos. Antes de emprender la búsqueda de un 3PL para el almacenamiento y/o la gestión de la carga, es importante reunir los requisitos internos para minimizar cualquier fricción durante la búsqueda y no perder su tiempo ni el del 3PL. Algunos requisitos que deben confirmarse son: seguro, plazo de arrendamiento preferido, metodología de fijación de precios (fijo/variable/marcador), transacciones EDI, preferencia de SGA/integración de TI, gestión de fletes, condiciones de facturación, obtención de información legal para los acuerdos de confidencialidad/contratos, calendario de la RFP y fecha de incorporación, etc. Ser previsor en el proceso mejorará en gran medida la calidad de la búsqueda y minimizará las sorpresas.

4. Determinar lo que importa a su empresa. A medida que se realiza la diligencia debida, es importante reunir a las partes interesadas internas para determinar lo que realmente importa a usted y a su empresa en términos de qué 3PL seleccionar. ¿Es el más bajo costo? ¿La mejor ubicación? ¿Nuevas instalaciones? ¿Relación? ¿Oportunidades de crecimiento? ¿La tecnología? ¿Confort general? ¿Máxima flexibilidad? ¿Referencias de empresas similares? Es muy difícil tomar una decisión entre ofertas competidoras, ya que muchos 3PL compiten por el negocio y tienen grandes ventajas. Saber lo que es importante le ayudará.

Establecer mejora un centro de distribución de bienes de consumo masivo

Un cliente de Establish tenía algunos problemas con los procesos de almacén: el almacén no era todo lo eficiente que podría haber sido y, con una escasez de mano de obra de calidad, necesitaba ser lo más eficiente posible. Por ello, llamaron a Establish y solicitaron nuestra ayuda.

La situación actual era la de un almacén que actúa como centro neurálgico del negocio de nuestro cliente: recibe todo el producto de origen y lo distribuye a los clientes finales, a los minoristas y a su red de almacenes satélite. Por ello, era fundamental que esta operación fuera lo más eficiente posible.

La operación constaba de todas las magnitudes de preparación de pedidos: palé completo, caja y unidad/paquete interior. Inicialmente, los pickings se realizaban en distintas áreas: los pickings interiores y unitarios se realizaban desde cajas llenas, palets y desde estantería de flujo de cajas. Las cajas se extraían de la estantería de flujo de cajas, de una zona de cajas calientes y de la zona de palés completos.

Además, la capacidad era una limitación. El almacén estaba casi sin espacio.

En cuanto llegó Establish, empezamos con nuestra metodología estándar de 8 pasos. Celebramos una reunión inicial del proyecto para discutir los parámetros de mejora y visitamos las instalaciones por primera vez. Mientras tanto, recopilamos todos los datos que pudimos del sistema ERP de nuestro cliente: historial de recepciones, datos de inventario mensuales, historial de ventas y mucho más. A continuación, observamos todos los procesos funcionales de cumplimiento y creamos una línea de base del estado actual de la operación, y recomendamos algunas soluciones rápidas para ayudar a la productividad.

A continuación, creamos varios diseños conceptuales de almacén que cumplían los criterios de diseño establecidos en la reunión inicial y en todos los análisis de datos. El concepto ganador, según determinó nuestro cliente, fue un sistema estandarizado de preparación de pedidos en estanterías de flujo de cajas. Todas las referencias debían volver a embalarse en una bandeja estándar a partir de su caja de cartón para agilizar la preparación de pedidos y permitir una zona de picking más densa y uniforme. Además, se recomendó hacer el picking directamente a un expedidor. Se calculó que el tiempo de reposición adicional requeriría 0,5 ETC adicionales, pero el ahorro de mano de obra en el picking directo a un expedidor con una distancia de desplazamiento reducida eclipsaría la mano de obra de reposición adicional.

Además, se rediseñó la superficie total de 150.000 pies cuadrados para utilizar más espacio de almacenamiento de palés a granel y aumentar la capacidad del almacén en casi un 40%. Nuestro producto final fue un diseño detallado con todas las especificaciones que nuestro cliente necesitaría para gestionar la adquisición de equipos y la instalación del nuevo diseño.

Un aspecto de cualquier operación que a menudo se pasa por alto y puede mejorarse

Como consultores de la cadena de suministro, tenemos la suerte de estar expuestos a casi todos los sectores y la oportunidad única de ver cientos de operaciones de almacenamiento y distribución diferentes. Vemos las distintas operaciones exactamente por una razón: nuestros clientes quieren que les ayudemos a mejorarlas.

El aspecto más común que recomendamos mejorar es la limpieza y el orden de un almacén. Mantener una operación limpia y ordenada es mucho más importante que la mera óptica (aunque la óptica es importante: imagínese llevar a un cliente potencial o a un socio comercial por un almacén oscuro con basura en el suelo y pintadas en la pared).

Un funcionamiento limpio y ordenado impulsa la cultura de la responsabilidad y el esfuerzo. Cuando nada está desorganizado o fuera de lugar, es mucho más difícil que alguien extravíe algo a propósito o trabaje de forma ineficaz. Cuando se hace hincapié en la limpieza, ésta se extiende a todos los aspectos de la operación, desde la recepción hasta el enfardado del palé que sale.

Por sencilla que parezca, esta idea no lo es tanto. Normalmente, a los operarios se les evalúa por su productividad. Cuanto más recoges/retiras con precisión, más productivo eres. Sin embargo, esto hace que se olviden las pequeñas cosas. ¿Querrá un operario guardar un cartón vacío en el contenedor de cartón ondulado si eso le ralentiza? Probablemente no. Hay que tener esto en cuenta a la hora de evaluar al personal de su almacén. La productividad es clave, pero no cuando descuida otras áreas de la operación.

Componentes clave de una cadena de suministro ágil

El concepto ágil comenzó en el desarrollo de software como un método iterativo que requiere colaboración para crear un producto final. Últimamente, el concepto ágil se ha ido trasladando a casi todas las facetas de la empresa, incluida la cadena de suministro.

Los conceptos clave de una cadena de suministro ágil, y también de una empresa ágil, son: Tecnologías, Capacitación/Cultura, Centricidad en el cliente/Flexibilidad y Relaciones con los socios.

Tecnologías: Un componente clave de una cadena de suministro ágil es la visibilidad. Las empresas y los empleados deben ser capaces de reaccionar rápidamente y cambiar de rumbo basándose en datos en tiempo real. Para ello, por supuesto, se necesitan las tecnologías adecuadas para rastrear y mostrar puntos de datos críticos.

Capacitación/Cultura: Por muy buenos que sean los datos en tiempo real, no sirven de nada si la cultura de la empresa es muy rígida y los empleados no están facultados para tomar decisiones. Para tener una cadena de suministro ágil, las empresas deben tener una jerarquía plana en la que los empleados siempre se sientan capacitados para tomar decisiones críticas sin una supervisión excesiva. Además, siempre debe existir internamente una cultura de mejora continua.

Orientación al cliente y flexibilidad: Desde un mayor aspecto empresarial, las empresas deben escuchar a sus clientes y adaptar su negocio a las necesidades de sus clientes. Desde el aspecto de la cadena de suministro, ésta debe ser capaz de adaptarse fácilmente a las necesidades cambiantes de los clientes de forma rápida y flexible.

Relaciones con socios: Tanto si se externaliza cualquier actividad de la cadena de suministro como si todo es interno, siempre habrá socios y proveedores con los que trabajar. Para mantener una cadena de suministro ágil, las relaciones con todos los socios y proveedores deben ser extremadamente estrechas. Los socios y proveedores crecerán a medida que usted crezca, y cuanto más estrecha y colaborativa sea la colaboración con ellos, mejor trabajo y capacidad de adaptación ofrecerán.

El concepto ágil se parece cada vez más al concepto lean, pero no hay que confundirlos: son parecidos pero diferentes. Dejaremos este tema para otro blog.